Bliv en fuldendt mellemleder

Det er karrierefremmende at kende sin blinde plet

Nogle lederudviklingskonsulenter siger, at du som leder skal nøjes med at fokusere på det, du er god til, og ikke bruge energi på det du ikke er god til. Det er jeg uenig i, fordi hvis en leder eksempelvis har den blinde plet, at han taler ned til og ydmyger sine medarbejdere, skal vi så ikke arbejde med det?  

Skal vi så i stedet for vælge udelukkende at videreudvikle denne leders styrker, som eksempelvis kunne være klar kommunikation ”at kalde en spade for en spade” og at være ansvarstagende ”ikke lade noget falde mellem to stole”? Det er min erfaring, at denne leder ikke bliver meget bedre af at få videreudviklet de kompetencer, han allerede er god til, men han vil til gengæld få en mere succesfuld karriere ved at sætte fokus på sin ”blinde plet”. 

Tænk på romanen ”Vredens druer” af John Steinbeck. To fædre sidder og diskuterer deres børn, og den ene far siger: ”Man får jo aldrig en væddeløbshest ud af en gris”, hvorpå den anden og mere rummelige far siger: ”Nej, men man kan få en hurtig gris ud af det”. Når jeg arbejder med mellemledere, så har de alle mange stærke lederkompetencer, hvor de er ”en væddeløbshest”.

De er altså super dygtige til en hel masse, man skal være god til som leder. Men derudover har de også ”en gris”. Og det er altid denne gris, de falder over, og som udgør deres akilleshæl. I bedste fald betyder grisen, at de ikke bliver forfremmet, og i værste fald mister de jobbet. 

Eksempler på grise, der spænder ben for mellemledere, er:

• Går forrest alene - får ikke sit team med
• Fortsætter med at ville være den bedste medarbejder
• Udelukkende fagligt fokus - den grå eminence ovre i hjørnet
• Udfordres af og taber kampene til egne medarbejdere
• Vredesudbrud og humørsvingninger
• Bliver stresset af ikke at få stillet krav og sat grænser
• Overset og usynlig -  får ikke solgt sin afdeling internt
• Taber forhandlinger - har svært ved at overbevise andre chefer og kolleger
• Dårligt eller intet forhold til egen chef
• Forstår ikke det politiske spil
• Konflikter og højt sygefravær blandt mine egne medarbejdere
• Har svært ved at fungere i en flad og uformel organisation
• Zigzagger og har svært ved det langsigtede fokus
• Bøjer af for kolleger, der optræder aggressivt og truende
• Udskyder håndtering af konflikter til ”i morgen”
• Bliver jaloux på sine egne dygtigste medarbejdere

Ovenstående eksempler på grise ser ikke rare ud, men husk på at du som mellemleder som regel kun har én gris. Desuden skal du huske på, at den ene gris, du har, blot skal trylles om til en hurtig gris, og derefter kommer alle dine væddeløbsheste meget nemmere til deres ret.

Tillad mig at vise det, en mellemleder skal kunne

Det er normalt, at du som mellemleder har fået jobbet på grund af dit talent og din ambition. Som leder skal du bare kunne så meget mere, og ofte noget helt andet, end det der ligger i dit talent og din ambition.

Det kan være, du er en af dit firmas dygtigste sælgere, en ørn til finansiel analyse og såvel visionær som planlæggende inden for strategisk planlægning, og hvis du samtidig er ambitiøs, så er det svært at stoppe dig; du skal da være leder, det er jo klart. 

Hvis du er som de fleste, så er årsagen til, at dine næste forfremmelser kommer med længere og længere intervaller, at du tror, ledelse handler om salg, finansiel analyse og strategi -  det du allerede er god til. Nu vil jeg tillade mig at give dig en smutvej til, hvad ledelse handler om. Det er ikke en facitliste, men hvis du er så talentfuld, som jeg forestiller mig, så løber du med bolden, når du har pejlemærkerne.

Smutvejen er værktøjet Den Fuldendte Leder, der hjælper mellemledere med at udtrykke deres ledelsestalent, igennem at 1) skabe overblik over ledelsesopgaven og opstille mål for ønskede ledelsesresultater og 2) finde og afmontere den blinde plet. 

Kompasset for den fuldendte leder

Som det ses nedenfor i Den Fuldendte Leder kompasset, er der fem ledelsesdomæner, du skal fungere i som leder. Det vil sige, at du skal formå at betragte din ledelseshverdag fra fem udkigspositioner, og hvis ét af udkigstårnene er brast sammen, vil du som leder overse 20 % af dine succeskriterier.

Som akserne i nedenstående kompas viser, så afhænger mellemlederens overblik og succes af at kunne skifte mellem fokus på økonomiske resultater og på stakeholder-resultater.  Desuden skal mellemlederen kunne skifte mellem en lineær og en cirkulær tilgang til menneskelige relationer.

Manageren

Den typiske Manager er en person, der i relation med andre mennesker, udtrykker:

• Dominans
• Ansvar
• Organisation

Manageren er hurtig til at træffe beslutninger, give ”ordre” og følge op, så der ikke lander noget mellem to stole. Medarbejderne respekterer hende for at være klar og tydelig i sine holdninger og kommunikation. I en skarp situation kan Manageren til tider virke skræmmende på sine medarbejdere, og det som mange andre opfatter som ”svære samtaler”, syntes Manageren ofte ikke er noget problem at få sagt.

Manageren påskønner ærlighed, som for Manageren betyder, at du siger tingene, som de er - og straks. Hvis du er den forsigtige type og pakker dine budskaber lidt ind, så kan Manageren opfatte dig som uærlig, fordi hun måske slet ikke registrerer det, du siger mellem linjerne. Den øverste leder er nødt til at have noget Manager i sig, for ellers kan der opstå et ledelsestomrum og en laissez-faire ledelsessituation, der fører til: konflikter, magtkampe, lav trivsel, stress og højt sygefravær. Derudover er der ofte meget brug for Manageren i første-linje ledelse i meget handlingsorienterede virksomheder, fordi det er vigtigt at skabe resultater NU.

Du kan høre hende sige ”bare fix det”, og hun kan nemt træffe 4 – 5 beslutninger, mens hun går igennem virksomhedens lokaler. Når denne første-linje leder forfremmes til et højere ledelsesniveau, så er der stærkt brug for, at lederen supplerer sine veludviklede ”Manager” relations- og resultatkompetencer med de øvrige.

Opgave 1

• Hvilke mål er det vigtigt, du har for DINE ledelsesresultater inden for Managerens domæne?
• Hvor vigtigt er hver af målene for din succes som leder på en skala fra 1 til 10?

Teambuilderen

Den typiske Teambuilder er en person, der i relation med andre mennesker, udtrykker:

• Empati
• Social interesse
• Kommunikation
• Situationsfornemmelse
  
   

Teambuilderen er menneskeorienteret, og for hende er måden, man taler til hinanden på, vigtig. Der er tale om en person, der virkelig er interesseret i og opmærksom på andre mennesker, og det er centralt, fordi hun derfor mestrer nærvær og anerkendelse, der er betydningsfuld for medarbejdernes indre motivation. Teambuilderen er også kompetent, når det gælder samarbejdet med sine lederkolleger, fordi hun er god til at tænke i helheder, og at det ikke bare er hende, der skal vinde. 

For Teambuilderen har det en meget høj værdi, at ”vi gør det sammen”. Hvis Teambuilderen er i en ledergruppe med lutter Manager-typer, så kan hun tilføre meget stor værdi til teamets funktionalitet og sundhed. Men hvis den øverste chef er laissez-faire typen, så kan Teambuilderen blive udmanøvereret af alle Manager-typerne, der i dette tilfælde kan opfatte hende som svag og måske ikke forstår den værdi, hun kan skabe. Teambuilderen kan finde det meget ressourcekrævende at træde i karaktér og sætte grænser. Du kan høre hende sige ”du er jo udkørt, gå nu hjem, og kom så igen veludhvilet i morgen”, eller ”det var virkelig nogle gode emner, vi fik drøftet til mødet”. Den typiske Manager bør udvikle sine kompetencer som Teambuilder, og især hvis Manageren bliver forfremmet fra første-linje ledelse til et højere nivaeu, så bliver det virkelig vigtigt at kunne samarbejde. Er du topleder – eller for den sags skyld leder på et lavere niveau – så kan du drage fordel af at alliere dig med en Teambuilder i gruppen, der kan hjælpe dig med at navigere i menneske-landskabet.

Er du som udgangspunkt Teambuilder, så kan det virkelig være vigtigt for dig, at du udvikler dig inden for Managerens og/eller Forældrens domæne, fordi du så kan blive meget succesfuld som leder. Alternativt kan lederhvervet ende med at presse og stresse dig for meget, så du til sidst ikke har lyst til at være leder. Når du ser ud over virksomhedens landskab af mennesker, motivation, samarbejde, fællesskab og trivsel, så er du på Teambuilderens domæne. Det siger derfor sig selv, at Teambuilderens måde at relatere sig til andre på er værdifuld for teamets sammenhængskraft og performance.

• Hvilke mål er det vigtigt du har for DINE ledelsesresultater, inden for Teambuilderens domæne?
• Hvor vigtigt er hver af målene for din succes som leder på en skala fra 1 til 10?

Politikeren

Den typiske Politiker er en person, der i relation med andre mennesker, udtrykker:

• Indflydelse
• Taktik
• Forhandling
  
   

Politikeren har et øje for det, der i dag ofte kaldes for Stakeholder-Management, og hun er dygtig til at etablere partnerskaber, der stikker relativt dybt. Hun værner om sit omdømme, som er 1) troværdig, 2) besidder indsigt om det, der driver organisationen og 3) er loyal, når det gælder. Det handler om at tænke realistisk og have et instinkt for, hvad der får andre mennesker med dig eller alternativt imod dig, og så ellers anvende sine kompetencer til at skabe organisatorisk effektivitet.

Hun favner både at være snu under radaren og desuden, når det gælder, stå op for sig selv og sine venner med en voldsom kraft. Som tidligere beskrevet kunne en Manager type, der mangler Teambuilder, komme galt afsted, når hun forfremmes fra første-linje leder og videre op. Hvis det er Politikeren, der er den blinde plet, så kan det også gå helt galt, fordi Manageren i den grad kan blive en elefant i en porcelænsbutik. Når du kommunikerer med Politikeren, så er hendes ordvalg ikke bare impulsive reaktioner på den givne situation. Hun formår – lynhurtigt – at analysere situationens politiske betydning, og det, hun siger, er velovervejet. Hendes velovervejede kommunikation betyder ikke, at hun kommer bagud og kommunikerer meget langsomt. Tværtimod er hendes overvejelser og kommunikation ofte så hurtig, at det er andre, der risikerer at opleve, at de lige har brug for et pusterum.

Opgave 3

• Hvilke mål er det vigtigt, du har for DINE ledelsesresultater inden for Politikerens domæne?
• Hvor vigtigt er hver af målene for din succes som leder på en skala fra 1 til 10?

Strategen

Den typiske Strateg er en person, der i relation med andre mennesker, udtrykker:

• Refleksion
• Langsigtet
• Kreativitet
  
   

Strategen ser virksomheden fra et helikopterperspektiv, og hun ser den i sammenhæng med dens omverden og de interne ressourcer. Strategen er cool med et skarpt overblik og har evner, der både kan anvendes i visse specialistroller og som topleder. 

Det er ikke altid Strategens kompetencer helt værdsættes i mellemlederjobs, hvor der i højere grad er fokus på driften, kortsigtede resultater og personaleledelse. Strategen er dygtig i analysen, blandt andet fordi hun formår ikke at lade sig distrahere af dagligdagens småproblemer, men i stedet formår at fokusere sin opmærksomhed på de indre refleksioner. Derfor kan hun også gå hen og blive lidt fjern og uopmærksom på mennesker med behov for støtte og på mindre udfordringer i driften. Til gengæld er det ofte en fordel, hvis toplederen udvikler et gen for Strategen, fordi det kan sikre, at virksomheden ikke zigzagger, men er styret mod et mål på baggrund af den gode analyse. 

Du hører ofte Strategen sige ”vis mig din analyse”, og ”har du lavet en timeline?”. Husker du Eisenhower matrixen’s fire kvadranter, der er opdelt ud fra om opgaven er Vigtig/Ikke vigtig og Haster/Ikke haster. En af pointerne ved Eisenhower matrixen er, at mange anvender for lidt tid på de opgaver, der er Vigtige og Haster ikke, selvom det er disse opgaver, der giver dig mulighed for at tage styring på dit job og dit liv. Opgaver, der er ”Vigtige og Haster ikke”, ligger i Strategens domæne, og Strategen prioriterer disse opgaver og er som regel også god til at håndtere dem, hvilket fører til et lederskab med styr på tingene. Strategen følger en strategi, der giver både mening og rettidig omhu i stedet for at være en høne uden hoved, der bare drøner omkring indtil den segner.

Opgave 4

• Hvilke mål er det vigtigt, du har for DINE ledelsesresultater inden for Strategens domæne?
• Hvor vigtigt er hver af målene for din succes som leder på en skala fra 1 til 10?

Forældren

Den typiske forælder er en person, der i relation med andre mennesker, udtrykker:

• Integritet 
• Rummelighed
  
   

Forældren er rolig, værdifast og besidder styrken til at favne såvel mennesker med et andet værdisæt som andre menneskers frustrationer. Ofte er Forældren også god til at favne pressede situationer og komplekse udfordringer uden at miste fodfæstet. Nogle gange siger man om en person, at personen er fyldt op til halsen med bekymringer, så du skal ikke gå til personen med nye problemer, fordi så eksploderer personen. Hos Forældren er det omvendt, idet Forældren er så ressourcestærk, at hun stort set altid har et ledigt mentalt rum, der kan indeholde et nyt problem, uden at Forældrens grænser er nået eller overtrådt.

Hun er god at have med på holdet, fordi hun kan stabilisere situationer, der ellers ville føre til konflikter, ævl og kævl. Disse situationer er ofte præget af usikkerhed, der skaber konflikt i et team, fordi alle lader sig smitte af usikkerheden og går i forsvarspositioner, der kan få granvoksne mennesker til at opføre sig som børn med jalousi, misundelse, vrede, syndebuk, offerrolle og mobning.

Forælderen skaber tryghed og ro omkring sig, fordi hendes indre balance og sikkerhed smitter over på andre mennesker, og fordi hendes rummelighed får andre til at føle sig anerkendt og accepteret. Forælderens kommunikation er altid ligeværdig med gensidig respekt, og hun er typen, der kan tale med alle typer af mennesker. Hun er modig, med et godt selvværd og i god kontakt med sin egen ”indre stemme”, og hvis hun en gang imellem tvivler, så gør det hende ikke usikker - tvivlen kan hun også rumme.

Opgave 5

• Hvilke mål er det vigtigt, du har for DINE ledelsesresultater inden for Forælderens domæne?
• Hvor vigtigt er hver af målene for din succes som leder på en skala fra 1 til 10?

Forskellige domæner i fokus på forskellige karrieretrin

Der er forskel på, hvilket domæne der er i fokus alt efter, hvor du er i din lederkarriere. Tabellen nedenfor baserer sig på godt 2.000 danske ledere og fortæller noget om 1) hvilke ledelsesresultater og 2) hvilke måder at relatere sig til andre mennesker på, der er i fokus på forskellige karrieretrin.

Din afsluttende hovedopgave

• Gå de fem ledelsesdomæner igennem og identificér de tre allervigtigste ledelsesresultater, du skal skabe?
• Beskriv for hvert af de tre identificerede vigtige ledelsesresultater, hvor godt det går med at nå dit mål på en skala fra 1 til 10
• Når du reflekterer over, hvordan du i dag relaterer dig til andre mennesker, er det så fuldt ud hensigtsmæssigt i forhold til at skabe de ledelsesresultater, du har brug for?
• Hvad er det, du er rigtig god til med de menneskelige relationer (dine væddeløbsheste), og kan du anvende det mere end du gør i dag?
• Hvis du konstaterer, at du måske endda har en gris, så prøv at reflektér, hvordan du ville ønske, det var? Prøv at se dit ønskescenarium for dit indre blik og forestil dig de ledelsesresultater, det ville give, hvis du kunne relatere dig til andre mennesker, som du nu har opstillet som mål? 
• Prøv at nedskrive dine refleksioner om det ønskede i detaljer, gem det væk og tag det frem med mellemrum  -  så er du på vej mod udvikling.
• Prøv også at tage dine refleksioner med til en person, du bruger som sparringspartner, og som kender dig godt som leder. Bed personen om feedback og en god dialog  -  så er du endnu mere på vej mod udvikling.