Som leder har du stor indflydelse på temperaturen på arbejdspladsen. Din adfærd kan afgøre, om dine medarbejdere kæmper eller samarbejder med hinanden. Mangelfuld information, en uheldig bemærkning eller dårlig timing. Mere skal der indimellem ikke til for at antænde en konflikt.
08. juni 2017
Omkostningerne ved at undvige en destruktiv konflikt kan være store i form af spildte menneskelige og økonomiske ressourcer. I den globale undersøgelse ”Workplace conflict and how businesses can harness it to thrive” foretaget af CPP, inc. fremgår det, at ansatte i gennemsnit bruger 2,1 timer per uge på at forsøge at håndtere konflikter.
Danmark er det land i undersøgelsen med den højeste procentdel af ansatte, som har opsagt deres arbejde som følge af en konflikt. En ud af seks har gjort dette, og en tredjedel siger, at konflikter får dem til at føle sig demotiverede.
I Marcussen & Company har vi et ordsprog, der går: ”Når du fejer konflikter ind under gulvtæppet, bliver gulvtæppet meget svært at gå på.” Sagt på en anden måde har konflikter det med at vokse sig store, hvis der ikke blevet taget hånd om dem i tide. I praksis kan det vise sig på forskellig vis: Medarbejdere rotter sig sammen, teams overfuser hinanden, projekter kuldsejler og sygefraværet eksploderer.
Som leder kan du vise vejen frem, hvis du ved, hvordan du navigerer i konflikter. Konfliktfaglige kompetencer kommer ikke af sig selv, men er en muskel, som skal trænes.
I konflikter bliver vi amgydala-hijacket og vores primitive instinkter tager over. At tage benene på nakken, spille død eller kæmpe til sidste blodsdråbe kan måske rede dit liv, hvis en sabeltiger står foran dig. Men det er langtfra altid, at kamp- eller flugtinstinkter fører de bedste resultater med sig på en arbejdsplads.
Heldigvis kan du bremse din første indskydelse. Det kan du eksempelvis gøre ved at tage en dyb indånding og mærke din vejrtrækning. Eller du kan vente med at trykke ”send”. Hvis du har mulighed for det, kan du også holde en timeout, indtil kemien ikke længere pumper løs i kroppen. Det kan også være en hjælp at sætte ord på dine følelser ved at stille dig selv spørgsmålet: Hvilke følelser vækker konflikten i mig?
Dine muligheder for at intervenere afhænger af den pågældende konflikt. Overordnet set kan konflikter have fire dimensioner:
De strukturelle konflikter handler om regler og rammer. En ændring af bevillinger eller ledelsesbeslutninger fra toppen er ofte svære at ændre. Enten skal der et bredt samarbejde til for at påvirke beslutningstagere, eller også skal man acceptere rammerne. De er ikke umiddelbart til forhandling, og det kan avle en magtesløshed, som du må håndtere.
Interessekonflikter handler om fordeling af ressourcer, mens instrumentelle konflikter handler om metoder og procedurer. Du håndterer disse dimensioner gennem forhandling.
Værdikonflikter er af mere personlig karakter og er ikke til forhandling. Det kan eksempelvis handle om religion eller politisk overbevisning, men det kan lige så godt handle om en medarbejder som ikke oplever, at han bliver anerkendt og respekteret. Gennem dialog kan I få en større forståelse for hinanden og derigennem håndtere konflikten. I det hele taget kan dialog give et bredere perspektiv i alle fire dimensioner.
Ledere som er udprægede konkurrencemennesker kan have en tendens til at presse på for at opnå deres vilje i konflikter. En pressende adfærd kan komme til udtryk på forskellig vis. Lederen kan eksempelvis forbigå en medarbejder, tale i hårde og nedsættende vendinger eller give en skriftlig advarsel.
Omvendt kan medarbejdere eksempelvis bagtale ledere, modarbejde beslutninger eller involvere fagforeningen. Det kan komme dertil, at ledere og medarbejdere bare må vinde, uanset de menneskelige og økonomiske omkostninger.
I stedet for at presse på, kan det være gavnligt at lytte og undersøge medarbejderens perspektiv. Tryk avler modtryk, og den dynamik kan du vende ved at oparbejde en samarbejdende adfærd, hvor du er nysgerrig på dine medarbejderes interesser og behov. Det betyder ikke, at du behøver efterkomme dem. Alene det at blive lytte til kan deeskalere konflikten.
Uklarhed kan være en sprængfarlig molotovcocktail. Det fremmer selvsagt ikke samarbejdet, hvis rationalet bag en beslutning er ugennemsigtigt, hvis svære emner bliver forbigået, hvis rolle- eller ressourcefordelingen er ugennemskuelig, hvis medarbejderne føler sig uretfærdigt behandlet, hvis arbejdet virker meningsløst, eller hvis medarbejderne bliver mødt med urealistiske krav og forventninger.
Som leder kan du forebygge og løse mange af de arbejdskonflikter, vi ser i dag. Det kan du helt konkret gøre ved at dele rundhåndet ud af dine tanker og rationaler. Hvis medarbejderne eksempelvis er vrede og utilfredse over en beslutning, som er truffet oppefra, kan det meget vel være, at de har brug for at høre, hvad der ligger til grund for beslutningen, også selvom de ikke er enige i den.
Ikke alt er til dialog. Nogle beslutninger må ledere træffe, hvor ubehagelige de end er. Det kan være kontraproduktivt at lægge op til en dialog om en løsning, hvis beslutningen er truffet på forhånd. Det kan efterlade medarbejderne med en oplevelse af, at de er blevet vildledt og skabe unødig mistillid og spændinger. Til gengæld kan du godt indlede en dialog om, hvordan beslutningen påvirker medarbejderne.
Men hvad vil det egentlig sige at være i dialog? Dialog kommer af dialogos på græsk og betyder ”igennem ordet” eller ”at tale sammen”. I en dialog lytter vi for at forstå, og vi forholder os åbent og nysgerrigt til hinandens forskellige perspektiver.
Det er ikke det samme som at bøje af og opnå fred ved at give den anden ret. Når dialogen udfoldes, sker der en fælles undersøgelse, hvor alle kan lære af hinanden, og hvor ledere og medarbejdere i fællesskab kan finde frem til løsninger, der virker for dem begge.
Når vi er i konflikt, tillægger vi ofte os selv positive motiver og den anden part negative motiver. Uden nærmere eftertanke giver vi medarbejderen skylden for at samarbejdet er gået i hårdknude, eller at opgaven ikke er løst til tiden. Men når vi peger fingre af andre, vender de fleste fingre mod en selv.
Det vi ikke kan udstå ved andre kan meget vel være noget, du ikke kan udstå ved dig selv. For at kunne håndtere konflikter effektivt, må du derfor kende dig selv og forstå, hvad der får dig til at reagere, som du gør.
Bag enhver konflikt ligger et uopfyldt behov. Det er en af grundantagelserne i konfliktteorien. Det kan være en øjenåbner at forsøge at forstå de uopfyldte behov, der ligger til grund for konflikten. Det kan du eksempelvis gøre ved at stille dig selv disse spørgsmål:
- Hvad ville være rart for mig?
- Hvad har jeg brug for nu?
De samme spørgsmål kan du også stille dine medarbejdere, hvis du vil forstå deres bagvedliggende motiver.
Måske de syv dont’s kan give dig inspiration næste gang, uenighederne tårner sig op. Du kan og skal ikke undgå konflikter, men du kan gøre dit for, at de udvikler arbejdspladsen nærmere end at afvikle den.
Mie Marcussen er ekstern lektor i konfliktmægling og forhandling. Hun er uddannet cand.merc.jur. og master i konfliktmægling fra Københavns Universitet. Mie startede virksomheden Marcussen & Company for godt 10 år siden og har tidligere arbejdet som personalejuridisk forhandler og rådgiver for blandt andet Dansk Industri. Mie er desuden medforfatter til bogen "Mellem Os - ABC til konflikt" og vært på DR—programmet ”I krig med naboen”.
