Vi bruger cookies for at optimere din brugeroplevelse.

Læs mere

Stop stress - sådan griber du det an

Hvordan forebygger og håndterer du stress hos dine medarbejdere? Her er fire håndgribelige og velfunderede råd.

Af Marie Kingston, cand.psych., & Malene Friis Andersen, ph.d., cand.psych.aut.

Som leder i dag kan du næsten ikke undgå at komme i kontakt med arbejdsrelateret stress på et tidspunkt i din lederkarriere – måske fordi en af dine medarbejdere, kolleger eller ligefrem du selv oplever stresssymptomer. Nylige undersøgelser viser en stigning i antallet af stresstilfælde, og medierne bobler over med artikler og temaer, der fokuserer på stress, stress-tænketanke etableres og talrige konferencer og kurser dage sætter temaet på dagsordenen.

I denne artikel præsenterer vi dig for fire gode råd, der kan hjælpe dig i din ledelsesindsats mod stress. Rådene bygger på forskning og praksiserfaring og er velafprøvede i arbejdet med at forebygge og håndtere stress i danske organisationer.

LÆS OGSÅ: Stress-forebyggelse betaler sig
Råd nr. 1: Gør dig klart, hvordan du selv forstår stress
Hvad der overrasker mange er, at der faktisk ikke findes en egentlig anerkendt stressdiagnose eller -definition. Alligevel kan man blive sygemeldt med stress og modtage stressbehandling, og alle er enige om, stress koster både samfundet, virksomheder og det enkelte menneske dyrt. Men når der ikke findes en klar definition, er der med andre ord ikke enighed om, hvad stress egentlig er, ligesom der også er mange forskellige bud på, hvad vi kan gøre for at forebygge og behandle det.

For dig som leder betyder det, at du skal være særdeles bevidst om, hvordan begrebet forstås og bruges i din organisation og blandt dine medarbejdere – og ikke mindst dig selv. Anvender I ordet stress for almindelig travlhed? Eller er kulturen snarere, at hos jer har I travlt – men ikke får stress, selvom flere medarbejdere faktisk har været sygemeldt? Er tendensen, at du og dine lederkollegaer ser stress som et udtryk for personlig skrøbelighed og mangel på robusthed, eller vender I også blikket mod arbejdsbetingelserne, hvis en medarbejder bliver ramt af stress?

Når du gør dig det klart, hvordan du og dine omgivelser forstår stress, kan du bedre navigere, når det opstår. Du kan få et mere kritisk og klart blik på, hvad der er travlhed, hvad der er stress, og hvad der er alvorlig stress. Dette forbedrer din evne til at håndtere fænomenet adækvat – ved hverken at overreagere og dramatisere eller benægte og ignorere.

Råd nr. 2: Påtag dig dit ledelsesansvar – selv om du måske ikke bliver populær af det
Det er for mange medarbejdere ikke et valg, men et vilkår, at de anvender sig selv og deres personlige kompetencer i løsningen af arbejdsopgaverne. Inden for især videns- og relationsarbejdet kan man tale om, at der er sket en sammenfoldning mellem arbejde og identitet, hvor identitet, arbejdsproces og slutprodukt hele tiden er i en konstant og gensidig forlængelse af hinanden: Man former delvist arbejdet med og igennem personlige kvaliteter og formes selv af arbejdet. Du kan sikkert genkende, at mange af dine medarbejdere identificerer sig stærkt med arbejdet og tager både successer og fejl særdeles personligt. Samtidig er rammerne for arbejdet ofte flydende, og det gør mange arbejdsopgaver potentielt grænseløse: Det er svært for medarbejderen at vide, hvornår opgaven er færdig. Derfor kan udviklingen af stress ske ubemærket, og opleves som et stort personligt nederlag for medarbejderen, som typisk undgår at bede dig om hjælp, når stresssymptomerne viser sig, og dermed udsætter det identitetskollaps, stress kan opleves at være.

I dette felt bærer du som leder et stort og vigtigt ansvar for både at forebygge, at stress opstår i din enhed, og gribe ind og håndtere stress hos medarbejderne, når det sker. Du kan ikke fraskrive dig dette ansvar, da det ligger indlejret i den moderne ledelsesopgave. Ledelse i dag handler i høj grad om at få produktivitet og trivsel til at gå hånd i hånd. Grundet det moderne videnarbejdes særlige natur, hvor arbejde og identitet er sammenfoldet og potentielt grænseløst, kræver dette en hårfin balancering imellem krav og ressourcer, tydelig ledelse og frihed i opgaveløsningen. Der er ingen tvivl om, at det kan opleves som grænseoverskridende for både dig som leder, og for medarbejderen, at din ledelse pludselig går langt tættere på og bevæger sig ind i et område, hvor medarbejderen er vant til en høj grad af selvbestemmelse. Men dette må ikke afholde dig fra at insistere på at tale rammer for arbejdet, prioriteringer og fravalg, for det spiller en stærk forebyggende rolle.

LÆS OGSÅ: ”Fra stress til trivsel” – nyt område med råd og værktøjer på Lederne.dk
Råd nr. 3: Brug stresstrappen til at spotte og håndtere faresignaler fra dine medarbejdere
Stress er ikke bare stress. Der er stor forskel på den medarbejder, der oplever ondt i maven og søvnproblemer i en enkelt uge på grund af en vanskelig præsentation, og den medarbejder, der bryder sammen efter måneders belastning i et komplekst projekt med uklare succeskriterier og roller. Måske har du selv iagttaget, hvordan stress nogle gange er en forbigående reaktion, andre gange en langvarig tilstand med store menneskelige og økonomiske omkostninger. Disse mange nuancer i fænomenet stress har ført os til udviklingen af modellen Stresstrappen, som vi siden 2007 har anvendt til at rådgive virksomheder og ledere omkring stressforebyggelse og -håndtering. Modellen præsenterer et dynamisk bud på stress som en proces, hvor din indsats som leder kan spille en afgørende rolle for, hvordan situationen udvikler sig for den enkelte medarbejder. I vores nye bog ”Stop Stress – Håndbog for ledere”, Klim (2016), udfolder vi modellen yderligere.

 figur   

Stresstrappen er en model over udviklingen, fra trivsel og produktivitet til alvorlig stress og stærkt reduceret arbejdsevne. Jo mere presset øges på medarbejderen, og de faktorer, der både fremmer trivsel og produktivitet, forringes eller helt forsvinder, des større er sandsynligheden for, at medarbejderen bevæger sig ned ad stresstrappen. Hvis krav og kompetencer balanceres, og medarbejderen får tilbudt kvalificeret og relevant ledelse, des større er sandsynligheden for, at medarbejderen forbliver i den tempererede fase.

Du kan bruge stresstrappen til at se nuanceret på stress hos dine medarbejdere, og dermed tilpasse og præcisere din ledelsesindsats, så den bedst håndterer den aktuelle situation.

Den tempererede fase - Stresstrappens første trin er den tempererede fase. I denne fase oplever dine medarbejdere en optimal balance mellem krav, kompetencer og indflydelse, og både produktivitet såvel som trivsel er høj. Som leder kan du gøre meget, der kan fremme denne attraktive fase ved god, nærværende personaleledelse, hvor du kombinerer klare mål og retning med feedback og coaching. I den tempererede fase er potentialet for innovation og kompetenceudvikling på sit højeste, da medarbejderen oplever et mentalt overskud og energi til udvikling.

Den opvarmede fase - Når en medarbejder oplever, at presset har været tiltagende i en længere periode, er der risiko for, at han bevæger sig fra den tempererede fases trivsel og produktivitet til den opvarmede fase. I den opvarmede fase er balancen imellem kompetencer, indflydelse og krav begynder at skride, og det bliver dermed sværere at håndtere krav og forventninger på en hensigtsmæssig måde. I den opvarmede fase begynder de første og mindre stresssymptomer at vise sig, såsom forøget tempo, fravalg af pauser, irritabilitet, og ofte kan medarbejderen også udvise en række, måske subtile, adfærdsændringer, som kan udspringe af begyndende stress. Som konsulenter oplever vi ofte, at den opvarmede fase er blevet ’the new normal’ i mange organisationer på grund af de konstante krav om optimering, eller fordi der i kulturen er indlejret en norm om et konstant højt tempo. Problemet er bare, at opvarmede medarbejdere ikke er særligt effektive, og at kvaliteten af arbejdet ofte vil være forringet.

Hvad kan du gøre, hvis en medarbejder er i den opvarmede fase? Hvis en af dine medarbejdere er i den opvarmede fase, skal du have et kritisk blik på, om opgaver og ressourcer er ordentligt afstemt. Ligeledes kan der være et behov for, at du skruer op for en gensidig forventningsafstemning, så det bliver tydeligt, hvad du forventer i forhold til arbejdstid og indsats. Det er ikke usædvanligt, at medarbejdere har en misforstået høj arbejdsmoral, som du kan medvirke til at regulere til et mere realistisk niveau. En anerkendende og læringsorienteret feedback kan også være hjælpsom, ligesom du kan undersøge, om I er ved at udvikle en uhensigtsmæssig kultur i teamet. Du kan stille de ganske simple spørgsmål ”Hvad har I brug for fra mig som leder for, at vi kan skabe et godt og produktivt arbejdsmiljø?”, ”Hvad har I brug for fra hinanden?” til din medarbejdergruppe eller enkelte medarbejdere.

Den overophedede fase - I den overophedede fase stiger temperaturen yderligere på grund af oplevelsen af øgede og konstante krav, og medarbejderen har ofte op til flere stresssymptomer, som øges i styrke og i antal, desto længere den overophedede periode står på. Forskellen på den opvarmede og den overophedede fase er, at belastningen er forøget til en sådan grad, at stresssymptomerne ikke bare er en umiddelbar og kortvarig reaktion på en midlertidig belastning. Typiske tegn er sitren, svingende kontakt, mystiske prioriteringer, fejl, søvnproblemer og flere konflikter eller social isolation. Medarbejderens arbejdsevne vil i denne fase være væsentligt forringet – hvilket i sig selv øger risikoen for stress, da medarbejderen ikke oplever at have de fornødne kompetencer til at imødekomme de stigende krav.

Hvad kan du gøre, hvis en af dine medarbejdere er i den overophedede fase? Hvis du har mistanke om, at en af dine medarbejdere er i den overophedede fase, er det nødvendigt, at du handler og håndterer situationen og indkalder din medarbejder til en samtale. Du kan opleve, at din medarbejder indledningsvis kan være afvisende over for din mistanke, da det kan være svært for medarbejderen at erkende over for sig selv og ikke mindst dig, at han eller hun har udviklet alvorligere stress. Medarbejderen er dog i denne fase typisk i stand til i samarbejde med dig om at prioritere i arbejdsopgaverne, så arbejdsbyrden bliver mindre indtil medarbejderen er tilbage i den tempererede fase.

Den nedsmeltede fase - På stresstrappens fjerde trin finder vi den nedsmeltede fase. Medarbejderens eskalerede stresssymptomer og manglende trivsel begynder at manifestere sig særdeles markant i nedsmeltningsfasen. Ofte vil sygefraværet øges, og der opstår flere og mere alvorlige fejl i medarbejderens arbejde. Når vi bruger udtrykket nedsmeltet, er det for at beskrive den forandring, der er sket – noget har skiftet form fra overophedet og brændende til nedsmeltet. Her kan vi finde medarbejdere, som er markant forandrede i deres kontakt, trivsel og arbejdsevne – de ligner ikke sig selv. Man tænker: ‘Der er noget helt galt’. Det er ikke usædvanligt, at den nedsmeltede medarbejder bryder sammen på arbejdet, måske endda besvimer eller på anden vis får pludselige og dramatiske symptomer. Disse kan for eksempel være graverende fejl, dårlig hukommelse, irrationelle prioriteringer eller beslutninger, apati eller heftig aktivitet.

Hvad kan du gøre, hvis en af dine medarbejdere er i den nedsmeltede fase? Medarbejderens tilstand er på nuværende tidspunkt så alvorlig, at det er nødvendigt at fjerne nogle af medarbejderens arbejdsopgaver og freder ham fra de opgaver, projekter eller samarbejdsrelationer, som i særlig grad har været stressfremkaldende. Ligeledes kan det være nødvendigt, at medarbejderen går ned i tid i en periode for at undgå langvarigt sygefravær. Du bør også opfordre medarbejderen til at besøge sin praktiserende læge, og få undersøgt symptomerne. Har I mulighed for at tilbyde medarbejderen psykologhjælp, vil det ofte være en stor hjælp i processen med at stabilisere balancen.

Den udbrændte fase -
Udbrændthed er karakteriseret ved følelsesmæssig udmattelse og en oplevelse af hverken at have interesse, lyst eller energi til at engagere sig i andre mennesker eller arbejdsopgaverne. En langvarig stressbelastning kan resultere i udbrændthed, hvis ikke der gøres noget ved problemerne. En medarbejder i den udbrændte fase har typisk ikke blot været udsat for massive kvantitative krav, men har også ofte oplevet, at han igennem længere tid har måttet gå på kompromis med sin faglige og personlige integritet. Medarbejderen kan føle sig fremmed for sig selv og for sit arbejdsliv og privatliv, have svært ved at genkende egne tanker, følelser og kropslige fornemmelser og have store vanskeligheder ved ting, som ellers ikke har været spor vanskelige. Udbrændthed er en alvorlig tilstand, som i værste fald kan udvikle sig til stressrelateret depression eller ligefrem angst. Udbrændte medarbejdere er stort set altid langtidssygemeldte, da deres almentilstand er for dårlig til, at de kan fungere på en arbejdsplads.

Hvad kan du gøre, hvis en af dine medarbejdere er i den udbrændte fase? For at få en stresssygemeldt godt tilbage til arbejdet, skal du som leder have fokus på at holde kontakten til medarbejderen og udarbejde en konkret og realistisk plan for tilbagevenden med en gradvis optrapning, når medarbejderen er klar. Ligeledes er det vigtigt, at du husker på resten af dit team, så de tilbageværende medarbejdere ikke belastes ud over deres grænser under fraværet. Der kan være brug for, at du drøfter med din chef, om I kan få tilført ekstra ressourcer, eller om I skal omprioritere nogle opgaver, indtil medarbejderen er fuldt tilbage.

Som stresstrappen illustrerer, er der stor forskel på, om du har med en opvarmet eller en nedsmeltet medarbejder at gøre. Både symptombillede og prognose er meget forskellig, og dermed er der også forskel på, hvordan du som leder bedst håndterer situationen. Jo tidligere du griber ind, des bedre vil både medarbejderen og afdelingens resultater have det.

LÆS OGSÅ: Debat om ledelse og stress: Skal vi tage følelserne med på jobbet?
Råd nr. 4: Vær bevidst om, at ansvaret for at stoppe stress, ikke er dit alene
Vi ved, at du som nærmeste leder kan gøre en stor forskel for at forebygge og håndtere stress i din enhed, men vi ved også, at der kan være forhold og betingelser i situationen, din organisation og i samfundet mere generelt, som kan vanskeliggøre din opgave. Opgaven er ikke enkel eller let, og der er heller ikke garanti for, at du lykkes fuldstændig med den. Vær opmærksom på, at dine muligheder for at lykkes med opgaven øges markant, hvis både medarbejder, team, ledelse og organisation spiller med:

Hvordan spiller medarbejderen med?

  • Udviser medarbejderen tillid til dig som leder og til organisationen, og samarbejder med jer om at forbedre situationen?
  • Er medarbejderen opmærksom på, at han også er med til at samskabe det psykiske arbejdsmiljø for sig selv, sine kollegaer og dig?


Hvordan spiller teamet med?

  • Udviser teamet omkring en medarbejder med alvorlig stress en forståelse og respekt for situationen og understøtter de, at medarbejderen kan få det bedre?
  • Er kulturen omklamrende – så medarbejderen fastholdes i en evig stigmatiseret rolle som en stakkel – eller for kynisk – så medarbejderen udstødes fra gruppen?


Hvordan spiller din chef og dine lederkolleger med?

  • Har din chef forståelse for, at det er en afgørende men tidskrævende ledelsesopgave at forebygge og håndtere stress, og kan hun rådgive dig i, hvordan du bedst håndterer situationen? 
  • Kan du sparre med dine lederkollegaer, så de bedste erfaringer kommer flest muligt til gavn?


Hvordan spiller organisationen med?

  • Har organisationen implementeret en stresspolitik eller procedurer for, hvordan I forebygger og håndterer stressramte medarbejdere?
  • Har organisationen forståelse for, hvorfor stress opstår, og hvilke omkostninger´der er forbundet med det?

Svarene på ovenstående spørgsmål kan give dig en indikation på, hvad der kan fremme eller hæmme dit arbejde med at forebygge og håndtere stress. Ligeledes kan det forhåbentligt give dig en bevidsthed om, at du ikke kan tage hele ansvaret på dig, men at du er afhængig af andre. Og dette kan måske medvirke til, at dit vigtige og nødvendige ledelsesarbejde med stress, ikke bliver en grænseløs opgave, men en opgave, du har mod til at tage på dig. Din indsats som leder er helt afgørende for udviklingen af stress i din enhed.

MODTAG NYHEDSBREV: Tilmeld dig Ledelse i Dags nyhedsbrev og hold dig orienteret om den nyeste viden om stress-ledelse

___________________________________________

Artiklen bygger på Marie Kingstons og Malene Friis Andersens arbejde med bogen ”Stop stress - Håndbog for ledere”, der for nylig er udkommet fra Forlaget Klim. Læs Ledernes anmeldelse af bogen her.

Litteratur
Andersen MF. Sygemeldte med Common Mental Disorders. En kvalitativ analyse af Tilbagevenden Til Arbejdet processen samt working mechanisms i Det store TTA-projekt. Ph.d.-afhandling 2015.

Andersen MF, Brinkmann S. Nye perspektiver på stress i arbejdslivet. Klim 2015.

Andersen MF & Kingston M. Lederen som Stresscoach. Børsens Forlag; 2007

Argyris, Chris, ’Fælder i organisationer. Lederskab, kultur og organisatorisk design’, Klim, 2014

Hildebrandt S, Stubberup M, ‘Bæredygtig ledelse’, Gyldendal 2012

Netterstrøm B. Stress og Arbejde. Hans Reitzels, 2014

Netterstrøm B. Stress på arbejdspladsen - årsager, forebyggelse og håndtering. Gyldendal Akademisk, 2003.

Pedersen M. Arbejde - nu med livet som indsats. Turbolens. 2005;1.

Prætorius NU. Stress - det moderne traume. Virum: Dansk Psykologisk Forlag; 2007.

Semmer NK, Jacobshagen N, Meier LL, Elfering A. Occupational stress research: the "stress-as-offense-to-self". In: Houdmont J, Mcintyre S, editors. Occupational Health Psychology: European Perspectives on Research, Education and Practice. Portugal: Ismai Publishers; 2007.

Om forfatterne

MarieMarie Kingston er uddannet psykolog fra 1998 og har siden arbejdet som konsulent og leder i danske og internationale virksomheder, fx TNS Gallup, Kjerulf & Partnere og COWI. Marie har siden 2013 fungeret som selvstændig organisationspsykolog og hjulpet danske og internationale virksomheder med at udvikle ledelse, organisation, performance og trivsel. Marie rådgiver og behandler også stressramte ledere og hjælper organisationer med at udvikle og implementere både forebyggelses- og håndteringsinitiativer i forhold til stress.

MaleneMalene Friis Andersen er ph.d. og autoriseret psykolog. Hun har i ti år arbejdet med stress, ledelse og sygefravær i organisationer. Malene har siden 2009 forsket i emnerne på Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø og har udgivet flere bøger og artikler om emnerne, heriblandet Nye perspektiver på stress (m. Svend Brinkmann). Malene arbejder i dag både som forsker og selvstændig konsulent, hvor hun hjælper offentlige og private organisationer med at reducere stress.