Teorier om indre motivation

1. Behov- og personlighedsteorierne
De fleste behovsteoretikere er enige om, at behovene er uobserverbare interne kræfter, som skaber en spænding, når behovet ikke er opfyldt. Mennesket vil søge at reducere eller fjerne denne spænding gennem handling. Fordi denne spænding afstedkommer opmærksomhed, handling og ihærdighed, anses (udækkede) behov for at være det primære grundlag for motivationen.

A. Maslows behovs model
Er nok den mest kendte og mest populære af behovsmodellerne.

Maslow mente, at man kunne inddele menneskets behov i et hierarki af fem basisbehov. Disse er:

• Selvaktualiseringsbehov: behov for at udnytte ens dybeste kreative og produktive potentiale
  
  
• Egobehov: behov for selvagtelse, selvrespekt og anerkendelse fra andre
  
  
• Sociale behov: behov for at være sammen med andre mennesker, behov for relationer baseret på følelser, behov for venskaber 
  
  
• Tryghedsbehovene: behov for fysisk og psykisk stabilitet og sikkerhed 
  
  
• Fysiologiske behov: de primære behov. Behov for vand, føde og "tag over hovedet".
  

Maslows behovspyramide


Ideen med at indsætte behovene i et hierarki er at vise, at behov på et givet niveau skal være dækket, før behovene på næste niveau bliver aktuelle. Eller sagt på en anden måde vil det "laveste" udækkede behov være det mest dominerende for menneskets handling.

Ideen er endvidere, at tilfredsstillede behov ikke fungerer som motivator - det gør kun de utilfredsstillede behov.


Gode råd - med udgp. i Maslows behovs model
De fem basisbehov angiver i sig selv retningslinier for "indretning" af såvel virksomhed som jobs.

• Selvaktualiseringsbehov: selvbestemmelse, frihed, ansvar, udfordringer, personlig udvikling
  
  
• Egobehov: anerkendelse, feed­back, position, forfremmelse
  
  
• Sociale behov: social kontakt, teambuilding, positiv feed­back, netværk
  
  
• Tryghedsbehov: psykisk arbejdsmiljø, seniorpolitik,forsikringsordninger, pensionsordninger, ansættelseskontrakt, personalepolitik
  
  
• Fysiologiske behov: sygesikring, løn, fysisk arbejdsmiljø etc.

Selvom modellen har universel karakter, er det vigtigt at huske på, at medarbejdernes behov som tidligere anført kan være meget forskellige på forskellige tidspunkter, og at behovene samlet set søges dækket enten på arbejdet eller i fritiden.

Behovene har stor betydning - men forskellig betydning. Dette peger i retning af situationsbestemt brug af Maslows behovsteori. Du skal som leder opbygge den motiverende adfærd på medarbejdernes behov og ikke på dine egne behov eller dine forestillinger om deres behov.


B. Alderfers behovsteori
Er blandt andet et forsøg på at modificere Maslows behovsmodel i den forstand, at antallet af basisniveauer reduceres fra fem til tre. Disse er: 

• E

xistence (eksistens):
Basale overlevelsesbehov (svarer til Maslows fysiologiske behov og tryghedsbehov)

R

elatedness (relation):
Behov for meningsfulde interaktioner og relationer (svarer til Maslows sociale behov)

Growth (vækst):
Behov for kreativ og produktiv udfoldelse (svarer til Maslows selvaktualiseringsbehov)

Heraf betegnelsen ERG-modellen.

Figur: Alderfers ERG-teori

Modellen indeholder samme tilfredshedsprogression som hos Maslow, men et yderligere element i teorien er, at Alderfer forestillede sig, at utilfredsstillede behov kan få personen til at regrediere på et lavere behovsniveau dvs. lægge endnu større vægt på opfyldelse af lavere placerede behov. En frustrationsregression.

ERG-modellen er bedre understøttet af empiriske undersøgelser og svarer begrebsmæssigt bedre til den måde, vi generelt udtrykker vores behov på. Modellen kan derfor være bedre til tolkning af, hvordan behovene påvirker den individuelle adfærd.

Gode råd - med udgp. i Alderfers behovs model
Alderfers model lægger op til følgende seks diagnostiske spørgsmål, som du kan stille dig: 

• Hvilke behov er aktuelle for den pågældende medarbejder? 
  
  
• Hvilke behov er tilfredsstillede? 
  
  
• Med udgangspunkt i behovshierarkiet hvad er da det laveste ikke­tilfredsstillede behov? 
  
  
• Er der behov på højere niveau, som ikke er dækkede? 
  
  
• Har medarbejderen i frustration øget sin fokus på lavere behov? 
  
  
• Hvordan kan ikke­-tilfredsstillede behov dækkes?

Alderfer mente i øvrigt, at højere behov stiger i betydning, når de dækkes. Selvrealisering skaber så at sige øget behov for selvrealisering.


C. McClellands behovsteori
Tager særligt afsæt i gruppen af ledere og fokuserer på tre betydningsfulde behov, som han mente var kulturelt tillærte og derfor mulige at ændre gennem træning (!).

Han beskæftiger sig ikke med hverken progression eller regression mellem behovene (se Maslow og Alderfer), men derimod med de behov/motiver som har væsentlig indflydelse på produktivitet og effektivitet i arbejdslivet.

McClellands tre behov er:

• Præstationsbehovet: behov for at præstere det ypperste ("high performance") samt mestre vanskelige og komplekse opgaver. 
  
  
• Magtbehovet: behov for at tage ansvar, tage føring, skabe sig indflydelse samt viljen til at gøre en forskel. McClelland skelnede mellem sociale magtbehov, dvs. behovet for at gøre godt for andre og/eller hele virksomheden, og det personlige magtbehov, dvs. behovet for at skabe personlig vinding. 
  
  
• Relationsbehovet: behov for social interaktion samt behov for at skabe og vedligeholde venskabelige relationer.

Det var McClellands opfattelse, at mennesker har en forskellig sammensætning af de tre behov, men at et af behovene som regel er dominerende.

I lighed med Maslow og Alderfer har McClelland været udsat for kritik, men hans teori hører stadig til en af de mest gennemtestede motivationsteorier og specielt præstationsmotivet har dannet grundlag for en del motivationsforskning.

Gode råd - med udgp. i McClellands teori
Personer med et højt præstationsbehov er generelt meget målorienterede og sætter gerne høje, men ikke urealistiske mål. De vil have indflydelse på løsningen af deres egne arbejdsopgaver. De har et højt energiniveau og arbejder hårdt. De kræver hurtig og konkret feed­back og sætter pris på målstyring og præstationsløn. De er tilbøjelige til at være meget proaktive.

Personer med et højt socialt magtbehov bør placeres i positioner, hvor de kan udøve legitim, social styring.

Personer med et højt relationsbehov søger nærhed til andre og ønsker generelt omfattende interpersonel interaktion. Personer med et lavt relationsbehov har ikke problemer med at arbejde alene i længere tidsrum.

McClelland fandt en slags fælles behovsmønster blandt ledere. For 1.linieledere og mellemledere synes kombinationen af middel til højt magtbehov og et lavt relationsbehov at føre til effektiv ledelse. Jo højere lederen er placeret i hierarkiet, desto større betydning får evnen til at mestre de interpersonelle relationer. På højt organisatorisk niveau er kombinationen af højt (socialt) magtbehov og højt relationsbehov sandsynligvis den mest optimale for effektiv ledelse.


Også McClellands teori er stærkt kulturafhængig - og kan som sådan ikke umiddelbart overføres til skandinaviske forhold. Og så bør det i øvrigt erindres, at lederrollen på alle niveauer har ændret sig en del siden McClelland foretog sine undersøgelser.

2. Forventningsteorien (Expectancy theory):
Forventningsteorien forsøger at give svar på følgende spørgsmål: hvad er det, der afgør (determinerer) en persons villighed til motiveret adfærd?

Forventningsteorien trækker på tankegods fra de rationelle videnskaber, herunder den forestilling, at menneskelig adfærd styres af ønsket om maksimal nytte af en given adfærd.

Teorien siger i korte træk, at vi mennesker i arbejdssammenhæng såvel som i andre sammenhænge vælger at kaste os over de aktiviteter (motivation), som sandsynligvis giver os den største nytteværdi. Motivation beror på en kalkulation, der har tre elementer, som betinger graden af motivation:

Forventning x Sandsynlighed x Værdi

• F = Forventning dvs. den pågældende medarbejders forventning til at indsatsen fører til det ønskede resultat, dvs. at indsatsen vil være succesfuld.
• S = Sandsynlighed dvs. den personlige vurdering af hvor sandsynlig forskellige belønninger er som konsekvens af succesfuld opgaveløsning.
• V = Værdi dvs. den værdi den pågældende medarbejder tillægger disse mulige belønninger. Eksempler på belønninger kunne være forfremmelse, højere løn, frihed, anerkendelse etc. Faktoren V er den personlige værdi af de mulige belønninger.

Formlen viser, at hvis blot én af faktorerne har meget lav værdi (eksempelvis at forventningen til succes er meget lav, eller at den personlige værdi af en mulig belønning er meget lav, eller at sandsynligheden for, at der vil være positiv belønning er meget lav) så vil den samlede motivation også være lav.

Motivation vil ifølge teorien således kun være til stede, hvis der er en vis samstemmighed mellem sandsynligheden for succes, forventningen om at der vil være belønninger, og at disse belønninger har værdi for den pågældende.

Kort sagt styres motivationen af medarbejderens tro på en positiv sammenhæng mellem anstrengelser, succes og belønningsværdi.


Gode råd - med udgp. i forventningsteorien
Betydningen for dig som leder er klar:

• Det er vigtigt, at belønningerne for den gode præstation også rent faktisk har værdi for medarbejderen, og det kan man kun finde ud af ved at spørge medarbejderen om, hvad der har værdi – eksempelvis i MUS samtaler.
• Det skal være muligt at skelne mellem succes og fiasko. Der bør opstilles klare succeskriterier, således at parterne er enige om, hvornår resultatet er en succes.
• Det er vigtigt, at medarbejderen realistisk kan bedømme egne kompetencer. Overdreven selvtillid skaber motivation men næppe succes, og overdreven mangel på selvtillid mindsker motivation på trods af, at sandsynligheden for succes er stor.
• Belønningssystemet bør være opbygget på en sådan måde, at bedre præstationer også medfører bedre belønninger.
• Træning og coaching er vigtige ledelsesopgaver med henblik på at skabe den fornødne selvtillid.

Medarbejdernes oplevelse af sammenhængen mellem indsats og belønninger er ofte en del af den såkaldte psykologiske kontrakt som medarbejderen "indgår" med virksomheden ved ansættelsen. Her afstemmes de gensidige forventninger, som i høj grad vil være styrende for medarbejderens oplevelse af mulige belønninger.

Det er nødvendigt, at den psykologiske kontrakt kontinuerligt drøftes med henblik på at skabe den fornødne klarhed og med henblik på at foretage nødvendige justeringer, så kontrakten stemmer overens med de faktiske forhold.


3. Målsætningsteorien
Målsætningsteorien bygger på den idé, at menneskelig adfærd baseres på bevidste valg af mål og intentioner. Handling har en retning og et ønsket resultat.

Målsætningsteknikker kan siges at være den praktiske anvendelse af en række motivationsteorier - specielt forventningsteorien. Ideen er, at målene samt selve målsætningsprocessen kan have en positiv indflydelse på motivationen og dermed på præstationen (performance).

Hvorfor er målsætning så effektiv en motivationsmekanisme? Det er der flere forklaringer på:

• Commitment til et mål skaber fokus på målrelevante aktiviteter og drejer opmærksomheden væk fra ikke målrelevante aktiviteter
• Mål skaber energi, og udfordrende mål skaber større anstrengelse end nemme mål
• Mål skaber vedholdenhed. Høje mål skaber vedholdenhed og stramme deadlines forøger arbejdstempoet
• Mål motiverer til at bruge sin viden og sine færdighederne til at nå målet.

Det er måske ikke så meget målene i sig selv, der motiverer men derimod oplevelsen af målenes attraktivitet, relevans og betydning for den personlige udvikling og personlige velbefindende.


I disse år omstrukturerer mange virksomheder den interne opgave- og ansvarsfordeling. Konsekvenserne kan være færre ledelseslag, matrix- eller projektstrukturer, outsourcing og netværksdannelser samt på alle niveauer mere selvledelse. Denne udvikling øger behovet for større enighed om, accept af og klarhed over målene. Dette er ikke nødvendigvis ensbetydende med indførelsen af flere målingssystemer, men udviklingen øger behovet for intern kommunikation og dialog.

Forskning synes at vise:

• at høje mål og konkrete mål har en positiv indflydelse på motivationen
• at feedback er vigtig, når målene er høje og konkrete
• at accepterede mål styrker motivationen og præstationen. Dette hænger bl.a. sammen med, at mål der sættes i fællesskab, ofte er lidt mere ambitiøse end mål, der alene sættes af den ansvarlige leder. Og som nævnt ovenfor er der en tendens til, at høje mål øger motivationen.

Konklusionen synes derfor at være, at en meget stringent og gennemført målstyring vil have størst effekt, når metoderne til at nå målet er kendte og anerkendte.

Gode råd - med udgp. i målsætningsteorien
Med henblik på at forme og give retning for den organisatorisk adfærd er formulering af mål og visioner formentlig en af de vigtigste ledelsesmæssige redskaber.

Generelt antages det, at for at have den fulde effekt skal målsætning opfylde følgende betingelser:

Mål skal være SMARTe, dvs. at de skal være:

• S pecifikke (Specific)
• M ålelige (Measurable)
• A cceptable (Assignable)
• R ealistiske (Realistic)
• T idsbestemte (Time related).

Hvis der er flere mål skal de være:

• Ikke modstridende
• Prioriterbare

Det er vigtigt at formulere og kommunikere mål. Det kan ske skriftligt i interne papirer eller mundtligt ved medarbejdermøder samt - og især - gennem årlige/halvårlige MUS-samtaler.

Målsætning er en stadigt vigtigere ledelsesopgave, men du bør tænke dig grundigt om, inden du lader dig indfange af tidens måleeufori. Mange af de forhold, som vi i dag bruger tid på at måle, lader sig næppe kortlægge endsige fortolke med meget simple målinger.

Der er en tendens til, at vi gør de ting, som vi bliver målt på - specielt hvis der er knyttet belønning/straf til målopfyldelsen - hvorfor mål medvirker til at forme og retningsdirigere den organisatoriske adfærd. Der er megen sandhed i udsagnet om, at man får, hvad man måler, men det stiller så meget desto større krav til målingens gyldighed, validitet og relevans. En løsning er at sætte såvel kvantitative som kvalitative mål.

En anden løsning er at sætte mål for teamet og for den enkeltes teamadfærd, som kan indgå i årlige eller halvårlige præstations- og adfærdsmålinger i teamet.