Magasinet Lederne, nr. 2, april-maj 2012
Enige medarbejdere kvæler innovationen
For mange enstænkende medarbejdere og fælles værdier er
gift for innovationen i små og mellemstore virksomheder.
Det viser en ny afhandling fra Aarhus Universitet, Business and Social Science.
Tekst: Sebastian Cappelen
Illustration: Rasmus Juul Pedersen 
Men selv om fælles værdier giver en række fordele, så har det også ulemper. De ens-tænkende medarbejdere virker som gift for innovationen.
“Hvis medarbejderne er enige om alting, så er der risiko for, at de lukker omverdenen og de eksterne idéer ude i den fælles tro, at de ved bedst og ikke har brug for flere input,” forklarer forsker Ana Luiza Burcharth fra Aarhus Universitet, Business and Social Science.
Hun har skrevet ph.d. om små og mellemstore virksomheders evne og vilje til at være innovative og bruge ekstern viden i egne aktiviteter.
Skal ikke udvikle alt selv Hendes forskning viser, at meget ens-tænkende medarbejdere sjældent har viljen til at opsøge ekstern viden, og det kan få alvorlige konsekvenser.
“I en verden med stigende konkurrence og teknologisk udvikling kan og skal små og mellemstore virksomheder ikke udvikle alt selv,” forklarer hun.
Det kan være en absolut fordel at drage nytte af den viden, som konkurrenterne er nået frem til. Hvis det lykkes, kan man spare betydelige beløb på innovation.
“De bør i stedet inddrage og videreudvikle eksterne idéer og teknologier for at sikre virksomhedens udvikling. Hvis de lukker for inddragelsen af ekstern viden, er det kun et spørgsmål om tid, før de kvæler innovationen,” siger hun.
Tager afstand til viden udefra
Det er specielt blandt virksomheder, der er førende inden for deres område, at der er en tilbøjelighed til skepsis blandt medarbejderne for ny viden udefra.
Hun har et eksempel med en dansk virksomhed, som producerer måleudstyr, der tog kontakt til en japansk virksomhed, som de mente kunne drage nytte af deres viden.
“I starten var japanerne totalt afvisende. Det var først efter flere møder, at de åbnede op, og i dag har de et frugtbart samarbejde,” forklarer hun.
“Man tror simpelthen ikke, at man har noget at lære af andre, og så er der risiko for at man lider af NIH-syndromet,” forklarer Ana Luiza Burcharth.
NIH står for Not Invented Here og betyder, at der er en negativ attitude mod viden og teknologier, som er udviklet uden for ens egen organisation, for eksempel fra eksterne partnere eller konkurrenter. Det er et begreb, der opstod allerede i 1960’erne.
“Faktisk føler medarbejdere sig ofte truet af nye udefrakommende idéer og synes derfor, at det er mere prestigefyldt at skabe ny viden selv i stedet for at genbruge allerede opfundet viden.”
Her gik det galt Et godt eksempel finder man hos amerikanske Procter & Gamble, der på et tidspunkt ønskede, at mere end 50 procent af deres produkter skulle baseres på en form for ekstern teknologi, hvilket gav anledning til bekymringer internt i virksomheden. Medarbejderne blev bekymrede for, at det kom til at koste jobs, eller at virksomheden ville miste sine kompetencer.
Et andet eksempel er Kodak, som også har kæmpet med NIH-tendenser i forbindelse med overgangen fra papirfilm til digital-fotografi. Topledelsen var overbevidste om, at fremtiden lå i digital teknik, men mødte modstand blandt mellemlederne, der mente, at den nye teknologi kunne true deres job og blokere for yderligere udvikling.
Konsekvenserne blev katastrofale. Som følge af manglende tilpasning til den teknologiske udvikling blev cirka 80 procent af Kodaks medarbejdere afskediget, og for en måned siden gik Kodak i betalingsstandsning.
Hvad kan man gøre ved den attitude? Ifølge Ana Luiza Burcharth er viljen til at tage imod viden udefra stærkt forbundet med virksomhedskulturen og den måde, nye medarbejdere integreres i virksomheden.
“Man er allerede nået langt, hvis ledelsen er opmærksom på, at det er en fordel og ikke en ulempe, at medarbejderne tænker forskelligt. Jo flere forskellige kompetencer blandt medarbejderne, des bedre er man til at udnytte viden udefra og være innovativ.”
Samtidig skal man passe på ikke at ansætte folk, der ligner resten af medarbejderne. Det styrker tværtimod medarbejdernes fastholdelse af “vi ved bedst”-mentaliteten.
“Så får man medarbejdere, der tænker alt for ens. De overholder alle regler, og jo mere de bliver integreret i virksomheden, des mindre villige er de til at tage ny viden udefra og tænke nyt,” siger Ana Luiza Burcharth.
Hvad kan man ellers gøre
Men hvad gør man så, hvis man har mange medarbejdere, der tænker ens. Hvordan går man fra at være relativ passiv til at være modtagelig over for viden udefra. Det er en langsommelig proces, og man skal være i stand til at være åben.
“Man skal sørge for, at medarbejderne har tid og ressourcer til at finde den eksterne viden. Måske skal man overveje at skifte nogle medarbejdere ud eller investere i kompetence-udviklings-programmer,” forklarer hun.
Ledelsen skal fra starten formulere en tydelig strategi, i forhold til hvilken ekstern viden der er relevant. Så skal de fremme uformelle processer og dialog i virksomheden. Samtidig skal de udvide netværket af eksterne kontakter.
Bag undersøgelsen
 Ana Luiza Burcharth har undersøgt, hvorfor nogle små og mellemstore virksomheder er bedre til at opsøge og udnytte ekstern viden end andre.
Hun har interviewet 169 virksomheder, der beskæftiger sig med kemi, medicinsk udstyr, computerudstyr eller maskinproduktion. Alle undersøgte virksomheder er danske produktionsvirksomheder fra 10 til 249 ansatte.
Læs mere om Ana Luiza Burcharths afhandling på www.ledelseidag.dk |