Magasinet Lederne, nr. 2, februar 2007
Jeg var en dårlig leder
Af Anders Mørkbak Bruun,
redaktion@lederne.dk
I Martin Thorborgs første forretning tog medarbejderne af kassen. I stedet for at bebrejde gav han dem en undskyldning og en biograftur.
Martin Thorborg indrømmer gerne, at han bevægede sig på kanten af loven, da han som ung passede en benzinstation. Hans daværende chef var i godt humør den ene dag. Den næste dag skældte han ud i ti minutter, når der manglede seks kroner efter en lang arbejdsdag.
Chefens dårlige dage endte ofte med, at Martin løftede røret og ringede til den lokale pizzamand, så snart chefen var ude af døren. Martin bestilte en familiepizza til sig selv og den anden medarbejder på tanken. De betalte med pengene fra de næste to bilvaske uden at slå dem ind på kasseapparatet.
- Jeg havde brug for hævn og påførte chefen et tab. Det var en slags psykologisk spil for mig. Men det var selvfølgelig ikke i orden, at jeg spiste på tanken for hans penge.
Bekendelsen falder ikke lavmælt, som når en katolik trækker gardinet for og mumler sine synder til præsten. Hans stemmeleje løfter sig. Han lyder som en mand med et budskab:
- Tyveri på jobbet skyldes dårlig ledelse. Det er jo ikke fordi, folk ikke har råd til at købe toiletpapir, at der bliver stjålet så mange toiletruller på danske arbejdspladser.
Systematisk svind
Et spørgsmål om hans erfaringer med dårlig ledelse er netop, hvad der får ham til at dykke ned i sine erindringer, både som medarbejder og chef. Stifteren af Jubii.dk, en af de største succeser i den danske it-branche, har aldrig gået på handelshøjskole eller taget diplomuddannelser i ledelse.
Han lærte ledelse på den hårde måde. I hans første butik oplevede han systematisk svind i kassen. Det stoppede først, da han indså, at han var begyndt at ligne sin uberegnelige gamle chef fra tankstationen. Martin Thorborg var efter eget udsagn sur og stresset hele tiden.
Vil du gå så vidt som til at sige, at du var en dårlig leder?
- Ja, det vil jeg i hvert fald.
Forvent at blive testet
Han var imidlertid ikke dårligere, end at han kunne se, at han måtte ændre noget.
- Da mine barnagtige tanker om overvågning var overstået, gav jeg dem i stedet en undskyldning. Jeg fandt overskuddet til det og sagde, at jeg var ked af det, og at min adfærd skyldtes, at jeg var stresset. Så gav jeg en biograftur, og vi havde en hyggelig aften. Fra da af gjorde jeg noget ud af at kigge forbi om morgenen og eftermiddagen og give en hånd med, fortæller Martin Thorborg.
Hans nye ledelsesstil hjalp omgående. Da der var gået en uge, var varerne, modsat tidligere, stillet frem på hylderne. Gulvet blev vasket hver dag. Martin Thorborg kunne nærmest nøjes med at stå og drikke en kop kaffe med medarbejderne. Samtidig forsvandt det systematiske svind i kassen.
- Det er jo fandens svært at stjæle fra en person, der viser interesse for dig og respekterer dig.
Martin Thorborg er bestemt klar over, at ledelse er sværere end at stikke medarbejderne et par billetter til biografen i ny og næ. Når en leder gennem lang tid har stået for en hård linje og vil bløde op, må han eller hun forvente at blive testet af medarbejderne, understreger han.
- Det kræver en tilvænningsperiode: Hvis du løsner nogle krav, vil medarbejderne teste dig med andre ting. Det er helt naturligt, og det skal man som leder være klar over. Så må man slå ned og sige, at det ikke dur.
Dilettanter i ledelsen
At have solgt sin virksomhed for mange millioner ville måske friste nogle til at købe et hus på en sydhavsø og smække stængerne op på bordet. Manden bag Jubii.dk har imidlertid kastet sig over et nyt it-eventyr på ydre Nørrebro i København. Her bor Spamfighter i beskedne og lidt grå omgivelser mellem industribygninger og bilbutikker.
Blandt andet supermarkeder rundt om i landet har haft fornøjelsen af Martin Thorborg som oplægsholder.
- Det er utroligt så amatøragtigt, de bliver drevet. Enten har de, der ansætter, en kleptomanmagnet i baglommen, eller også er ledelsen i de danske supermarkeder så ringe, at medarbejderne stjæler i ren frustration. De ansætter folk med rene straffeattester, og få måneder efter render de rundt og stjæler, siger han og refererer til et nyligt tv-program, hvor seerne fulgte et supermarkeds ledelse, som var i færd med at sætte overvågningskameraer op.
- Det er dilettantisk ledelse. De er på samme niveau, som jeg var efter et halvt år som leder. Min tanke dengang var også: “Jeg må finde synderen”. Var jeg bestyrelsesformand sådan et sted, havde hele direktionen fået 10 minutter til at rydde deres skriveborde.
Martin Thorborgs budskab er ikke til at tage fejl af: Bekæmper ledelsen en flok frustrerede medarbejdere med overvågning og trusler, forbliver medarbejdernes indestængte raseri intakt.
Vokseværk gav kvaler
For it-manden kom den næste store ledelsesmæssige øjenåbner, da Cybernet voksede til over 20 ansatte. Så måtte de udnævne en af de syv supportere til leder for, at det var muligt at have styr på vagtplaner med mere. Og med fire sælgere gav det også sig selv, at en af dem blev salgschef.
- Pludselig var der fire-fem mellemledere. Det var meget frustrerende at forholde sig til. Jeg var vant til at lede blot ved at være der.
Han husker en dag, da han gik ind til supporterne og sagde:
”I dag skal vi have is, for det går skide godt.”
Så sagde mellemlederen til ham:
”Jeg har altså lige givet dem en kæmpe skideballe …”
- Det var svært med det ekstra lederlag. Du skal stadig være nærværende overfor folk, men du må samtidig ikke tage autoriteten fra mellemlederen.
Vær dig selv
Martin Thorborg forsøgte at blive klogere på sin nye rolle som chef for andre ledere ved at læse mange bøger om ledelse.
- Jeg prøvede at gøre som nogen af dem. For eksempel Mærsk McKinney Møller, der møder tidligt og leder på den og den måde. Så prøvede jeg det, men det faldt ikke mig naturligt. Du får ikke nogen autoritet, for det du gør, kommer ikke fra hjertet. Det blev påtaget. Ligesom når lærerne i skolen kom tilbage fra kursus og var mærkelige i en uges tid. Det lugtede langt væk af, at de havde lært noget om pædagogik, som ikke var dem, erindrer han.
Det tog ham tre år, til det gik det op for ham, at ledelse ikke kan sættes på formel.
- Alle ledere er forskellige, alle medarbejdere er forskellige. Det væsentlige er, at man som leder anerkender, at du ikke kan være som alle andre. Bare fordi en anden har succes med det, betyder det ikke, at du får succes på baggrund af det samme, pointerer han.
Hvordan vil du beskrive din form for ledelse?
- Menneskelighed og ægte interesse for andre. Spørg hvordan det går, vær menneske – behandl dem som du vil behandle alle andre. At være motiverende og foregå som et godt eksempel. Jeg møder lidt sent, og derfor hyler jeg ikke, hvis de ansatte møder efter otte.
|
Blå bog, Martin Thorborg
• Åbner i 1994 butikken Cybercom med vennen Pan Clausen
• Opretter i 1995 med tre andre venner internetudbyderen Cybernet.dk
• De skaber samme sommer Jubii.dk
• Han og partnerne sælger Jubii.dk i 2000 til Lycos Europe
• Siger i 2003 op fra Lycos og starter firmaet Spamfighter med tre venner
• Starter i 2004 sideløbende Supportfighter, som de sælger ved årsskiftet 2006/2007
• Medvirker i 2007 i program på TV2 om Danmarks bedste idé
Kilde: www.thorborg.dk |
|
Kort om Spamfighter
• Sorterer velkomne e-mails og reklame e-mails for sig
• Har 27 ansatte
• Martin Thorborg og vennen Henrik Sørensen ejer 70 procent af virksomheden
• Forventes at nå millionoverskud i 2006 ud af omsætning på 23 millioner kroner
Kilde: Dagbladet Børsen 28. december 2006 |