Vi gør ikke vores yderste

Af Søren Ravnsborg
redaktion@lederne.dk
Foto: Jeppe Carlsen

Gevinst og succes måles på den evne, der ligger bag. Det handler om at forvalte det pund, du blev givet. Sådan lyder Hans Skov Christensens vigtigste ledelsesprincip i hans 25 år som administrerende direktør i Dansk Arbejdsgiverforening og Dansk Industri. Et princip, han har hentet i salmen Du gav mig, o Herre, en lod af din jord.

”Du er sat på jord, og du skal vurderes ud fra, om du bruger det pund, der er dig givet. Det er ikke ligeligt fordelt, hvor lidt eller meget man kan. Det betyder, at den der ikke kan meget, skal roses, hvis han gør, hvad han kan – og den leder, der kan rigtig meget, skal dadles, hvis han ikke laver mere end gennemsnittet,” siger han.

Salmer er hos Hans Skov Christensen en kilde til inspiration og refleksion. Viden henter han i udlandet. I brevsprækken i hjemmet på Frederiksberg vidner Financial Times om, at et af dansk erhvervslivs koryfæer ikke har sluppet trangen til indsigt og udsyn. Bortset fra Kristeligt Dagblad, hvor han selv sidder i bestyrelsen, skriver danske aviser ikke længere om det, der er væsentligt, mener han.

Mandat følger ansvar
Hjemmet er møbleret med danske ikoner fra Arne Jacobsen, Børge Mogensen, Hans Wegner og Finn Juul. De matcher Hans Skov Christensens holdninger til ledelse og erhvervslivet. Solid, klassisk ledelse, der handler om, at medarbejdere skal kende deres mandat – og vide, hvor de har deres leder.

”Lederen må have blotlagt dele af sig selv og være så forudsigelig, at medarbejderne i kritiske situationer ved, hvor de har deres chef. De skal ikke udsættes for overraskelser og bizarre indfald. Og du må klart signalere, at du gør, hvad du kan. Ellers kan du ikke tillade dig at ville være chef for andre. Det er den personaleledelsesmæssige del, dertil skal lederen naturligvis forstå og udvikle sin forretningsdel,” siger han, og uddyber:

”I DI var jeg optaget af, at alle medarbejdere kendte deres mandat. Du kan ikke have ansvar uden at have mandat. Og det er en ledelsesmæssig udfordring – og pligt – at sikre, at alle medarbejdere ved, hvor de er, hvorfor og hvad deres råderum er. Som medarbejder må du vide, hvor du er. Du kan ikke bare flyde.”

Følg ikke den skråsikre
Under Hans Skov Christensens ledelse fusionerede industriens organisationer på arbejdsgiversiden i 1992 til DI, der siden udviklede sig til den ubestridt mest magtfulde arbejdsgiverorganisation. Han fik et kvart århundrede i rampelyset med sejre og nederlag. For den konservative Skov Christensen er den vigtigste fremgang, at den danske model både er bevaret og udbygget.

”Vi har fået skabt regelsæt, så både kollektive og individuelle ansættelsesforhold er styrket. Det vil sige, at vi har fået øget den personlige frihed, mens det kollektive system er intakt. Det er en meget stærk model, hvis vi kan holde de politiske partiers lyst til at blande sig på afstand,” siger han med henvisning til storkonflikten i 1998. Konflikten var en alvorlig lærestreg for Hans Skov Christensen og hans kolleger, fordi politikerne greb ind i forhandlingerne.

Sine egne ambitioner undervejs nedtoner han bestemt. Det var mere et spørgsmål om at påtage sig opgaverne og aldrig fremstå skråsikker internt over for kolleger og medarbejdere.

”Et godt ordsprog siger: ”Du skal følge den leder, der søger sandheden, men flygte fra den leder, der har fundet sandheden.” Hvis du som leder er overbevist om, at du har set lyset, og nu er det bare at få de der tumper i organisationen til at forstå det, er du på gale veje. Du skal udfordre dine egne synspunkter og udsætte dem for reel overvejelse og justering. Vi bliver ikke ved med at være gode, hvis vi ikke er bedre i morgen, end vi var i dag. Fordi der hele tiden sker noget innovativt andre steder, så falder vi relativt bagud, hvis vi ikke bevæger os.”

Vi sakker bagud
Gennem 25 år har Hans Skov Christensen fulgt verdens forandring fra sit kontor på Rådhuspladsen, og hans konklusion er klar. Vi sakker bagud i resten af verdens udvikling, fordi vi er blevet selvtilfredse og ikke ønsker forandring, mener han.

”Vores internationale afhængighed er blevet større, uden at vi selv har erkendt det i samme omfang. Vi har muligheder som ingensinde, fordi der er åbne markeder og adgang til hele verden. Vores velstand afhænger af, om vi er i stand til at gøre det til en fordel. Og det er vi så ikke,” siger han og uddyber:

”Forældre har altid ønsket, at deres børn skulle nå længere end de selv. Det gælder i alle samfund. Vi tilhører den første generation, hvor det ikke længere gælder. Derfor overhales vi af andre lande, hvor andelen af højtuddannede vokser. Vi er ikke længere opsatte på, at det skal være bedre i morgen, end det var i dag. Vi arbejder for kort tid, vi holder fri og slapper af, vi gør ikke det yderste.”

Og hvilken medicin kurerer så den kummerlige tilstand? Ja, den sørgelige status mildnes ikke af, at vore hjemlige ledere ifølge Skov Christensen selv er en del af stilstanden. Dermed er de ikke gode eksempler og kan ikke stille krav til andre.

”Hvis de ikke kan gøre det, kan de ikke være ledere. Men ledere må gå foran og vise andre, hvordan de kan få succes. Det er den eneste vej.”

Blå bog – Hans Skov Christensen Født i 1945 i Nørresundby Cand.polit. fra Københavns Universitet i 1971 Administrerende direktør i Dansk Arbejdsgiverforening siden 1985 Nu afgået fra Dansk Industri, hvor han har været administrerende direktør siden 1992 Gift med advokat Sys Rovsing siden 2002