Tekst: Henrik Nordskilde | foto: istockphoto.com
To medarbejdere mister begge et nært familiemedlem med kort tids mellemrum. Den ene kollega er tilbage på arbejde efter et par dage, mens den anden får lov til at blive væk i længere tid. Retfærdigt? Måske ikke ud fra en gængs opfattelse, men eksemplet, der er hentet i virkelighedens verden, er en god måde at anskue begrebet retfærdighed på, hvis en organisation vil pleje den sociale kapital mellem kollegerne. Det mener Signe Tønnesen, arbejdsmiljøkonsulent hos Lederne, som netop har lanceret et netværk, hvor ledere, der arbejder med at udvikle den sociale kapital, kan udveksle erfaringer.
“Eksemplet med de to medarbejdere, der havde mistet et familiemedlem, var ikke retfærdigt rent fordelingsmæssigt, men man dækkede begge medarbejderes behov med den løsning. Man tænker typisk på retfærdighed som noget fordelingsmæssigt, men man skal også se på processen.”
Retfærdighed er et af grundelementerne i begrebet social kapital, der gennem mange år har udviklet sig på arbejdsmiljøområdet. Ud over retfærdighed er tillid og fokus på kerneopgaven de vigtigste elementer. Det lyder måske indlysende, men det særlige ved social kapital er et fokus på kollektivet frem for individuelle rettigheder.
“Det drejer sig i mindre grad om, hvad den enkelte medarbejder bliver udsat for, og i højere grad, hvordan vi har det med hinanden, og om vi har tillid til hinanden. Hvis jeg vil købe en bog på en hjemmeside, skal jeg have tillid til, at bogen kommer. Det samme gælder for virksomheder. Det er meget mere effektivt at have tillid til en leverandør, ellers skal man lave alle mulige forbehold og kontrakter. Som regel vil man opleve, at man kan stole på folk. Hvis jeg hele tiden kontrollerer, bliver det mindre effektivt. Det er meget billigere at have tillid, og der er bedre økonomi i de virksomheder, hvor man har stor social kapital,” forklarer Signe Tønnesen.
For at opnå den nødvendige tillid skal der være enighed om, hvor organisationen skal hen, og en forståelse i alle led for, hvad formålet med arbejdet er. Her kommer kerneopgaven ind i billedet.
At forstå sit job Den amerikanske MIT-professor Jody Gittel er dykket ned i begrebet social kapital. Blandt andet har hun undersøgt den sociale kapital på hospitaler og hos flyselskaber. For hospitalernes vedkommende gav en høj social kapital blandt andet færre komplikationer i forbindelse med operationer. Gittel nåede frem til, at det helt basalt drejer sig om, at medarbejdere i alle kroge af organisationen har en forståelse for, hvorfor de gør, som de gør. Hos flyselskaberne spurgte hun for eksempel ansatte i bagagehåndteringen, hvad deres arbejde bestod i. Hos en medarbejder lød svaret “Jeg slæber bagage”, mens en medarbejder i samme funktion, men hos et andet selskab, sagde “Jeg sørger for, at folk og deres bagage kommer frem til tiden” og remsede opgaverne op. For eksempel at han giver besked om, hvor meget bagagen vejer, så den rette mængde brændstof kommer på flyet, og besked til piloten om, hvordan vægten er fordelt.
Ifølge Signe Tønnesen er det netop et godt eksempel på forståelsen for kerneopgaven.
“Han ved, at opgaven er at få folk og deres bagage frem til tiden, og han ved, hvordan han personligt bidrager til det. Det giver en mere effektiv arbejdsplads, og det er trivselsfremmende, fordi det giver mere mening. Jeg er temmelig sikker på, at vedkommende er gladere for sit arbejde end ham, der siger “Jeg slæber bagage”.”
Spøgelset fra juleanden I 2008 udarbejdede Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø en undersøgelse, hvor 14 virksomheder medvirkede. Virksomhederne var fordelt på industri, informations- og vidensarbejde samt omsorgsarbejde. I alt var 3.000 medarbejdere omfattet af undersøgelsen, der viste meget stor forskel på trivsel og produktivitet blandt virksomheder i samme brancher. I store træk er der traditionelt bedst trivsel i rådgivningsvirksomheder, for eksempel banker, mens produktionsvirksomheder scorer lavere på den skala, medmindre de har en stor social kapital. Har de det, kan de blandt andet opnå lavere sygefravær.
Det kan dog lade sig gøre at score højt på både trivsel og produktivitet, hvis alle har en forståelse for kerneopgaven, tillid til kollegerne, kan samarbejde og føler sig retfærdigt behandlet. Men det er let for en ledelse at tabe det hele på gulvet. I en virksomhed, der medvirkede i undersøgelsen, ville ledelsen belønne medarbejderne for et godt resultat. En del af virksomheden var blevet opkøbt, og selv om gruppen af medarbejdere fra den opkøbte virksomhed også havde bidraget til resultatet, fik de af regnskabstekniske årsager ingen bonus. I stedet fik de en juleand.
“Det blev et symbol på, at de følte sig dårligt behandlet. Den juleand spøgte i flere år efter,” forklarer Signe Tønnesen, der opfordrer ledere, der vil sætte fokus på social kapital til at gøre sig klart, hvad det er for en type organisation, de befinder sig i.
“Social kapital er anvendeligt overalt, men hvad man for eksempel opfatter retfærdigt et sted, kan opfattes anderledes andre steder. Det afhænger også af, hvilken ledelsesopgave man står med. Er det personaleledelse, skal man fokusere på konfliktløsning og kontakt opad og nedad i organisationen. Er det for eksempel driftsledelse, skal man gøre rammerne for arbejdet tydelige og fokusere på samarbejdet internt i et team og formidle topledelsens forventninger,” siger Signe Tønnesen, der er ansvarlig for et netværk, Lederne lancerer i april, hvor ledere, der arbejder aktivt med social kapital, kan udveksle erfaringer.
| Nyt netværk: Lederne har netop lanceret et netværk for ledere, der arbejder med social kapital på arbejdspladsen. Læs mere på lederne.dk. |
Elementerne i social kapital
Begrebet social kapital forener hensynet til produktivitet og trivsel via de tre grundbegreber retfærdighed, tillid og samarbejde, der tilsammen skal give en et større fokus på kerneopgaven. Der er tre former for social kapital, der kan arbejdes med, alt efter hvad situationen kræver:
- Bonding: Relationer internt i en gruppe.
- Bridging:Relationer på tværs i organisationen.
- Linking: Relationer mellem grupper/afdelinger vertikalt i en organisation.
|