Topledere skruer ned for omkostningerne

Tekst: Sebastian Cappelen
Foto: iStockphoto.com

Siden krisens start i 2008 er otte ud af ti ledere blevet mere omkostningsbevidste, og syv ud af ti føler, at de er blevet mere målrettede og bedre til at prioritere. Det viser en ny undersøgelse fra Lederne. Dermed vender de tilbage til de klassiske ledelsesdyder, hvor mål og ressourcer er i fokus.

“Der er ingen tvivl om, at danske ledere er blevet meget mere omkostningsbevidste og mere fokuserede på ressourcerne,” siger analysechef hos Lederne Kim Møller Laursen.

Men når topledelsen høvler på udgifterne, fyrer folk og skærer ned på nye tiltag, så tænker de kortsigtet, siger Jules Goddard, der er ledelsesforsker på London Business School. Over for Ledelseidag.dk advarer han på det kraftigste mod omkostningsbesparelserne.

“De tænker kortsigtet, og besparelserne giver dem et hurtigt fix på bundlinjen. Det er den nemme løsning, og det ser pænt ud i en seks måneders tid. Men det er som regel totalt uholdbart og den lige vej til fiasko, siger Jules Goddard til Ledelseidag.dk.

Ond spiral
Kim Møller Laursen mener, at det er godt, at lederne er blevet mere omkostningsbevidste.

“Man ved, at konkurrence handler om at konkurrere på pris og kvalitet. Det er nødvendigt, for bliver man for dyr, mister man konkurrenceevne, og det er ikke den rette vej,” siger Kim Møller Laursen.

Jules Goddard mener, at det er blevet en almindelig sandhed blandt ledere, at omkostninger pr. definition er for høje.

“Hvis det ellers er en fornuftigt drevet virksomhed, må man gå ud fra, at omkostningerne er nødvendige i forhold til den strategi, som ledelsen har lagt. Og når man så pludselig begynder at spare ved for eksempel at fyre medarbejdere, så udhuler man forudsætningerne for ens egen strategi. Virksomheden kommer ind i en ond spiral, hvor den bliver nødt til at skære igen seks måneder senere for at få bundlinjen til at se pæn ud,” forklarer han.

Omkostninger er et middel
Det var det, som skete for General Motors, der bare skar og skar, indtil virksomheden gik fallit. Jules Goddard mener, at det er fuldstændig selvmodsigende, når virksomheder ophøjer besparelser til strategi.

“Besparelser kan aldrig være en strategi i sig selv. Strategi handler om at sætte en plan i værk, og her er omkostningerne bare et middel for, at planen skal lykkes. Hvis strategien mislykkes, er det, fordi strategien er forkert, og ikke fordi omkostningerne er for høje. Men det nægter mange ledere at se. De vil hellere tro, at det gik galt, fordi deres omkostninger var for høje,” siger han.

I øjeblikket mister rigtig mange virksomheder formuer, fordi de hårdnakket fokuserer på at spare omkostninger i stedet for at udtænke en levedygtig strategi, mener Jules Goddard.

“De er løbet tør for idéer, og det skjuler de ved at fokusere på omkostningerne.”

Jules Goddard mener godt, at omkostningerne kan være for høje.

“Men de kan lige så godt være for lave. Faktisk er der lige så stor chance for, at de er for lave, som at de er for høje.”

Reglen for omkostninger burde i virkeligheden være den simple, at man skærer de omkostninger væk, som ikke er relevante for strategien, og så investerer man i dem, som styrker strategien, siger Jules Goddard.

Han hævder, at der intet belæg er for at tro, at omkostningsbesparelser gør hverken virksomheden eller aktionærerne rigere. Tværtimod. Ledelsesforskere dokumenterede allerede i 80’erne, at omkostningsbesparelser ender med at være en dyr øvelse. Fordi både kvalitet og indtjening falder markant.

“Man må spørge sig selv, hvorfor aktionærerne ikke griber ind og siger til ledelsen, at de skal skifte strategi og ikke omkostninger,” siger Jules Goddard.

CITAT
“Danske ledere er blevet meget mere omkostningsbevidste og mere fokuserede på ressourcerne.“
— Kim Møller Laursen