Tekst: Louise Wendt Jensen og Anne Klejsgaard Hansen
redaktion@lederne.dkIllustration: Kristian Eskild Jensen
Svær sygdom, ufrivillig abort, overfald, dødsfald, skilsmisse, misbrug, stress. Man kan blive ved.
Der er masser af kriser, der kan ramme os, og man skal være et ualmindelig heldigt menneske, hvis man ikke løber ind i mindst et par stykker i løbet af et voksen- og arbejdsliv.
Og dermed bliver du også involveret som leder.
For når din medarbejder er i krise, er du nødt til at tage stilling. Først og fremmest for arbejdspladsens skyld, der skal lide mindst muligt under den faldende effektivitet, som er en naturlig konsekvens hos en kriseramt medarbejder.
”Som leder er ens største hensyn virksomhedens drift. De mennesker, vi har ansat, har vi valgt, fordi vi har brug for dem. Fordi vores arbejde er så specialiseret i dag, tager det lang tid at oplære folk. Derfor er der en klar økonomisk fordel i at fastholde folk,” siger Lars Andersen, arbejdsmiljøchef hos Lederne.
Og har du endnu ikke prøvet at håndtere en sådan situation, så skal den helt sikkert nok komme.
Ifølge undersøgelsen ”Det Danske Ledelsesbarometer”, som er foretaget af Lederne i samarbejde med Aarhus Universitet, Business and Social Sciences, blev 3.040 ledere bedt om at svare på spørgsmålet: ”Jeg skal som en del af mit arbejde tage stilling til mine medarbejderes personlige problemer”. Heraf svarer 62 procent, at de ”i høj grad eller i meget høj grad” er enige.
”Det er overraskende mange. For ikke ret mange år siden var det tabu at snakke om de her ting. Nu er det god ledelse at holde dialog med den kriseramte og have fokus på en fastholdelse af medarbejderen. Det er positivt, at så mange ledere nu mener, at det er en del af deres ledelsesfunktion at tage stilling til medarbejdernes personlige problemer,” siger Lars Andersen.
Kriser koster
Og det er i høj grad et problem for virksomheden, og dermed dig som leder, når den personlige krise rammer en medarbejder.
En norsk undersøgelse foretaget for nogle år siden pegede på, at det i gennemsnit koster 22 sygedage, hvis en medarbejder bliver skilt, og da 28.920 danskere ifølge Danmarks Statistik blev skilt sidste år, er der bare på den konto tale om 636.240 sygedage, hvis man forudsætter, at alle de skilte er i arbejde.
Læg dertil alle de andre kriser, der tæller på fraværskontoen. Ifølge tal fra Lederne koster fraværet på de danske arbejdspladser hvert år i alt 55,7 milliarder kroner, hvoraf arbejdspladserne betaler 41 milliarder kroner. Oveni kommer så de svært opgørlige udgifter, når den kriseramte medarbejder møder op, men bruger tid på at kigge ud af vinduet eller snakke i telefon for at ordne praktiske ting med instanser, der kun kan nås i arbejdstiden.
Tidlig indgriben er vigtig
Alle undersøgelser peger dog på, at jo tidligere man griber ind over for en sygemeldt medarbejder, desto større mulighed er der for at fastholde vedkommende på arbejdspladsen. Derfor er det en fordel for dig som leder at gribe ind så hurtigt som muligt, når en medarbejder kommer i krise.
Det gør man ved at bede vedkommende om en samtale, så snart man bliver opmærksom på, at der er noget galt.
Tag fat i din medarbejder, og fortæl, at du har bemærket en ændring, som du gerne vil have en samtale om. Lars Andersen påpeger, at man som leder i en sådan samtale skal være opmærksom på, at det ikke er alt, man må spørge ind til. Du må for eksempel ikke direkte spørge, hvad medarbejderen fejler. Mange medarbejdere vil dog gerne af egen drift fortælle, hvad der er galt, og det er til gengæld fuldt lovligt.
Vær ikke terapeut Under samtalen er det vigtigt at holde sig for øje, at man er chef, og ens primære fokus er arbejdet. Selv om man selvfølgelig skal gøre det på en menneskelig facon. Men man skal være professionel og må under ingen omstændigheder begynde at optræde som terapeut for sin medarbejder.
Sisse Fallinge, cand.scient.pol, coach og medstifter af rådgivningsvirksomheden Lifewise, der har udviklet et ledelsesværktøj som hjælp til at lede medarbejdere i krise, bruger metaforen, at man skal ”bevæge sig ind i medarbejderens stue, men sørge for ikke at komme med ind i soveværelset”.
”I et misforstået ligeværd mellem medarbejder og leder kan begge gå for langt i sådan en situation. Senere kan medarbejderen fortryde at have delt intime detaljer i et irrationelt øjeblik, og det kan blive problematisk for dig som leder at være for involveret, hvis du bliver nødt til at skille dig af med medarbejderen. Desuden kan du forværre en situation, hvis du rådgiver forkert i noget, du ikke har kompetence til at håndtere,” siger Sisse Fallinge.
Involverer man sig for meget som leder, risikerer man også at blive ædt op af en situation, der kan strække sig over mange måneder.
Når en medarbejder er i krise, skal du være særlig opmærksom på:
- Hvad konsekvenserne er for drift og trivsel i afdelingen.
- Hvad din virksomhed kan og vil tilbyde i den konkrete situation. Der kan være nogle medarbejdere, man vil gå længere for end andre.
- Hvad virksomheden har af ordninger og forsikringer.
- Din egen rolle og omfanget af dit engagement.
- At være i løbende dialog med den kriseramte. Det øger chancen for at fastholde medarbejderen.
Kilde: Lars Andersen, Lederne |