Af Tanja Aas,
redaktion@lederne.dk Foto: Colourbox
Yngre ledere vil have fart under forandringerne, mens ældre hellere farer med lempe, når der skal ske nye tiltag i virksomheden. Det viser en ny undersøgelse fra Lederne blandt organisationens medlemmer. I undersøgelsen erklærer flere end to tredjedele (64 procent) af de yngste ledere, Generation Y (født 1979-2000), sig enige i udsagnet: "Jeg er tilhænger af et højt forandringstempo", mens kun 41 procent i den ældste gruppe af ledere, Baby Boomerne (årgang 1942-62), deler den opfattelse.
Det kan skyldes, at Baby Boomerne har været på arbejdsmarkedet i længere tid og oplevet, at tempoet i specielt den teknologiske udvikling er eksploderet. Unge er derimod flasket op med konstant udvikling, har typisk skiftet job hyppigere, og er derfor mere øvede i at kapere hurtige forandringer, vurderer ledelsesrådgiver hos Lederne, Niels Henriksen. Ældre ledere er altså ikke større modstandere af forandringer end yngre lederfæller, de er bare generelt ikke så trænede i at håndtere dem, understreger han.
- Jobskifte er den ultimative forandring i ens arbejdsliv, og derfor har folk, som har skiftet job hurtigere og mere end andre, større forandringskapacitet. De vænner sig hurtigt til nye mennesker og sætter sig hurtigt ind i tingene, forklarer ledelsesrådgiveren.
Klarhed vigtigere end alderAlder er et parameter, man kan tage med i betragtning, når der skal gennemføres forandringer i organisationen, men det er endnu vigtigere at være bevidst om, hvilket ansvar de forskellige ledelsesniveauer har i forhold til forandringerne og forventningsafstemme med de enkelte ledere, understreger Niels Henriksen.
Ledernes undersøgelse viser, at førstelinjeledere er de største modstandere af et højt forandringstempo. Over halvdelen af top- og mellemlederne (55 procent) svarer, at de er tilhængere af et højt forandringstempo, mens kun 40 procent af førstelinjelederne er positive over for hurtige forandringer.
- Mange af de henvendelser vi får fra medlemmerne går på forandringer i forhold til funktioner og opgaver, som lederen har svært ved at håndtere, fordi det det ikke er klart, hvad medlemmets aktie i forandringen er. For eksempel har førstelinjeledere typisk fokus på at nå månedens produktionstal og sikre den daglige drift og service. Det ligger ikke umiddelbart i deres job at forandre, forklarer Niels Henriksen.
Jo højere, man er i organisationsdiagrammet, jo mere fremadrettet og udviklingsfokuseret må man være, mener ledelsespolitisk chefkonsulent hos Lederne, Steen Ancher Jensen. Forandringstiltag fører ikke altid til forbedringer i første omgang, men de er forudsætningen for, at organisationen udvikler sig. Og det er afgørende for, at danske virksomheder kan følge med i en vækst, der i vid udstrækning kommer til at foregå uden for Europas grænser, pointerer han.
- I tider hvor alternativet til udvikling er afvikling udvælger man ikke nogen til topledelse, som ikke er tilhænger af et højt forandringstempo. Hvis man ikke kaster sig ud i fornyelsesting, sker der ingenting, og man mister muligheden for at tage skridtet mod yderligere innovation, siger Steen Ancher Jensen.