Udgangspunktet for motivation på arbejdspladsen er indflydelse, ansvar, belønning og trivsel. Er disse grundlæggende behov dækket, er motivationen tilsvarende høj. Ansvaret for at opretholde denne løbende motivation ligger såvel hos lederen som medarbejderen selv.
Medarbejdernes eget ansvar Selvmotivering foregår ofte på det ubevidste plan, men medarbejderen kan først få noget ud af at coache sig selv, når bevidstheden er der. Det handler om at kunne stille sig selv spørgsmål, og at sætte sig mål for hvad man gerne vil opnå med coachingøvelsen, f.eks. at være bevidst omkring sit ansvar for egen motivation og trivsel.
Man kunne jo starte med at stille sig selv et eller flere af følgende overordnede spørgsmål:
- Hvad betyder mest for min trivsel i jobbet ?
- Er jeg hen-imod-motiveret ? (dvs. resultatorienteret og målsøgende) eller væk-fra-motiveret ? (dvs. ønsker mig væk fra ubehagelige arbejdsopgaver)
- Hvad giver mig lyst til at yde det optimale ?
Og senere blive mere detaljeret…:
- Hvor stor vægt tillægger jeg de fysiske rammer på arbejdspladsen ?
- Hvilken betydning tillægger jeg mit nuværende løn-niveau ?
- Hvilke opgaver finder jeg mest motiverende ? - og mindst…?
- Hvilken type leder motiverer mig bedst ? – og mindst…?
- Hvem vil jeg helst samarbejde med ? – og helst ikke ?
- Passer virksomhedens belønningssystemer og frynsegoder til mine behov ?
Mange medarbejdere deltager f.eks. i dag i medarbejdertilfredshedsanalyser (MTA) – og lederne følger op på disse.
Hvis selvansvarligheden blandt medarbejderne bliver øget, kan MTA bl.a. være en god anledning til at forholde sig til sin egen motivation.
Når denne analyse er lavet, kan medarbejderen ud fra resultatet vurdere om motivationen er OK. Hvis ikke, må medarbejderen tage kontakt til sin leder for at finde ud af, om de i fællesskab kan øge motivationen.
Hvis årsagen til manglende motivation er lederen, må medarbejderen beslutte om han/hun vil vente på at lederen finder et andet job – eller selv søge væk!
Lederens ansvar
Motiveret adfærd bygger på et komplekst sæt af indre og ydre faktorer, hvis sammensætning er forskellig fra person til person og som skifter for den enkelte person over tid. Ideelt set bør lederens motivationsopgave derfor være individualiseret.
Forudsætningen for "at ramme rigtigt" er en åben og tæt dialog med de pågældende medarbejdere.
I det hele taget handler motivationsspørgsmålet om at lederen kender sine medarbejderes motivatorer – for at kunne lede og motivere situatíonsbestemt. Det nytter f.eks. ikke at give en medarbejder mere i løn, hvis penge ikke motiverer den pågældende !!
Belønning
Motivation kræver, at der er en vis sammenhæng mellem sandsynligheden for succes, forventningen om at der vil være belønninger og at disse belønninger har værdi for den pågældende.
Kort sagt styres motivationen af medarbejderens tro på en positiv sammenhæng mellem anstrengelser, succes og belønningsværd.
· Det er vigtigt at belønningerne for den gode præstation også rent faktisk har værdi for medarbejderen, og det kan man kun finde ud af ved at spørge medarbejderen om, hvad der har værdi – eksempelvis i MUS samtaler.
· Det skal være muligt at skelne mellem succes og fiasko. Der bør opstilles klare succeskriterier således at parterne er enige om hvornår resultatet er en succes.
· Det er vigtigt, at medarbejderen realistisk kan bedømme egne kompetencer. Overdreven selvtillid skaber motivation men næppe succes, og overdreven mangel på selvtillid mindsker motivation på trods af, at sandsynligheden for succes er stor.
· Belønningssystemet bør være opbygget på en sådan måde, at bedre præstationer også medfører bedre belønninger.
· Træning og coaching er vigtige ledelsesopgaver med henblik på at skabe den fornødne selvtillid
Belønning er i sig selv ikke nok for at motivere medarbejderne. En vigtig motivationsfaktor er også det fysiske og psykiske arbejdsmiljø på arbejdspladsen.
- Får man støtte og gode råd fra kollegerne
- Er der en god omgangstone/kultur på arbejdspladsen
- Er de nødvendige arbejdsværktøjer stillet til rådighed
- Etc. etc.
De medarbejdere, der ”bare” vil passe deres arbejde, have deres løn og i øvrigt giver udtryk for at trives, skal man som leder ikke gøre så meget ved - udover selvfølgelig at drøfte fremtidsudsigterne med dem i forbindelse med de årlige MUS.