Mellemlederne skal melde sig på strategibanen

Ledere på de mellemste niveauer i de danske virksomheder kan selv gøre meget mere for at få indflydelse på det strategiske arbejde.

I artiklen ”Mellemledere forhindres i strategisk ledelse” i Berlingske Tidende den 25. juni udtaler chefkonsulent hos DI Henrik Wedell-Neergaard, at mellemledere holdes uden for virksomhedernes strategiske arbejde, fordi topchefer mangler blik for værdien af mellemledernes viden om organisationen og medarbejderne, når de overordnede linjer skal tegnes.

Sandt nok er det den øverste ledelses ansvar at bakke op om sine mellemledere ved at sikre, at virksomheden anerkender og bruger mellemledernes viden samt at uddanne og kompetenceudvikle dem til at arbejde strategisk. Men mellemlederne har også selv et ansvar for at blive involveret i strategiarbejdet. Blandt andet ved at tage teten til tættere kommunikation og samarbejde med topledelsen.

Hos Lederne hører vi ofte i vores rådgivning af medlemmerne, at mellemledere føler sig utilstrækkeligt klædt på til at indgå i en dialog med topledelsen om strategien for virksomheden og egen afdeling. En stor del af løsningen på dette er helt grundlæggende at få afklaret rollen som mellemleder sammen med chefen og optimalt også medarbejderne: Hvilke udfordringer og dilemmaer er der i hverdagen som mellemleder? Hvilke handlemuligheder og beføjelser har man til at løse disse opgaver? Er der de optimale rammer, dialog og samarbejde med chef og medarbejdere til at løse lederudfordringerne? Det er en anledning til at få sit ønske om strategisk indflydelse på bordet, lige som det afklarer og afgrænser mellemlederrollen, hvilket giver overblik og overskud til rent faktisk at koncentrere sig om den mere overordnede strategi og ikke blot de daglige driftsopgaver.

Det er essentielt, at mellemlederne sidder med ved strategibordet, da de skal stå i spidsen for at omsætte de overordnede visioner i praksis og ikke mindst forklare medarbejderne, hvad strategien betyder for afdelingen og den enkelte medarbejder samt motivere de ansatte til at arbejde for strategiens implementering. Især hvis strategien medfører væsentlige ændringer i arbejdsgange og opgaver, kan medarbejderne gøre stor modstand, hvis de ikke er tilstrækkeligt informeret om og forstår hensigten med ændringerne. Lederens evne til at kommunikere, være empatisk, lyttende og oprigtigt interesseret i medarbejdernes synspunkter bliver derfor afgørende for, at implementeringen af strategien bliver en succes.

Her kan især kvindelige ledere bidrage konstruktivt, fordi de ofte leder ud fra værdierne om medinddragelse og fælles ansvar. En undersøgelse som Lederne tidligere har udarbejdet om kvinder og ledelse viser, at de ledelsesværdier, der bliver prioriteret højt både blandt mandlige og kvindelig ledere, blandt andet er psykisk arbejdsmiljø og kommunikation. Samtidig er der hos begge køn en oplevelse af, at lige præcis de egenskaber er mere udtalt hos kvinder end mænd.

Hos Lederne har vi tilsluttet os Charter for flere kvinder i ledelse for at øge bevidstheden om vigtigheden af flere kvindelige ledere i de danske virksomheder, lige som vi internt har konkrete målsætninger om at øge antallet af kvindelige ledere, blandt andet ved målrettede før-lederprogrammer og retningslinjer for rekrutteringsprocessen. Det gør vi ud fra devisen om, at flere kvinder i virksomhedernes ledelser og dermed større mangfoldighed, giver en mere nuanceret beslutningsproces – ikke mindst i forhold til virksomhedens strategi – og dermed et bedre resultat på bundlinjen.

Uanset køn, kan det som mellemleder være svært at påberåbe sig retten til at beskæftige sig med de overordnede strategiske linjer – og ikke mindst at finde tiden til det i de daglige udfordringer. Men det er kræfter godt givet ud at skabe sig det nødvendige ledelsesrum til at se sin afdeling i en større sammenhæng. Både for virksomhedens, men også for sin egen skyld, for man skal ikke undervurdere betydningen af, at en mere aktiv deltagelse i strategiarbejdet giver bedre arbejdsbetingelser og kan fremme karrieremulighederne på sigt.

Derfor er mine råd til, hvad du som mellemleder kan slå på over for chefen for at få strategisk ansvar:

- Du har indsigten i det daglige arbejde til at vurdere, hvilke strategier der er hensigtsmæssige i forhold til afdelingens opgaver, og hvad der vil være let og svært at gennemføre

- Du har den personlige kontakt til og føling med medarbejderne til at skabe ejerskabsfølelse, og identifikation med processen, beslutningerne og resultatet hos den enkelte og involvere dem, så deres viden udnyttes optimalt i strategiarbejdet

- Du kender afdelingens udfordringer og har en forståelse for medarbejdernes vilkår og situation til at kommunikere strategien ud på en måde, der passer til de faktiske forhold og til medarbejdernes behov

- Du er balancestangen og mægler for modsatrettede forventninger oppefra og nedefra og filtret mellem ledelse og medarbejdere for, hvornår noget er til forhandling, og hvornår det ikke er.

God vind på strategibanen!