Lederen skal huske at tage hensyn til sig selv

”Glemmer du, så husker jeg…” lyder en del af omkvædet i en god, gammel dansk sang med tekst af Børge og Arvid Müller. Med en lettere omskrivning er budskabet også aktuelt i en ledelsesmæssig sammenhæng. Lederen er pr. definition ansat til at varetage hensynet til virksomheden, medarbejderne og øvrige interessenter (aktionærer, kunder, leverandører m.v.) Men husker den enkelte leder også at tage hensyn til sig selv?

I Ledernes Hovedorganisation har vi via vores kontakt til mange ledere set en stigende tendens til, at lederen glemmer hensynet til sig selv.

Det hensyn er helt legitimt og nødvendigt, hvis lederen skal kunne varetage sine øvrige hensyn optimalt. Hensynet til sig selv er forudsætningen for at kunne balancere de øvrige hensyn. Det er efterhånden anerkendt, at kapaciteten til at lede og tage ansvar for andre netop handler om kapaciteten til at lede og tage ansvar for sig selv. Det er med andre ord også en disciplin at lede sig selv, hvilket blandt andet indebærer et krav til selvindsigt og selverkendelse.

I vores samtaler med ledere fremgår det ofte, at lederens stolthed, forfængelighed og stædighed kan fjerne fokus fra hensynet til sig selv. Omvendt er førnævnte iagttagelser oftest udtryk for ansvarsfølelse og pligtopfyldelse overfor netop hensynet til virksomheden, medarbejderne og øvrige interessenter, hvilket naturligvis er positivt og kendetegner en god leder. Men det må bare ikke blive på bekostning af hensynet til sig selv.

I juli 2009 gennemførte Ledernes Hovedorganisation en større undersøgelse om sammenhængen mellem finanskrisen og den enkelte leders opfattelse af lederjobbet og arbejdsmiljøet. Undersøgelsen viste blandt andet, at cirka en tredjedel havde benyttet sig af rådgivning og sparring vedrørende sin egen situation som leder.

Sidstnævnte dækkede blandt andet over en leder i en mellemstor dansk virksomhed, som efterhånden var nået til det punkt, hvor virksomhedens økonomiske situation og medarbejdernes usikkerhed fyldte det hele i hendes hoved – også når hun ikke var på arbejde. Hun havde altså glemt hensynet til sig selv, eller i hvert fald var der ikke plads til hensynet til sig selv, og nu var den negative spiral blevet så synlig, at hun valgte at benyttet sig af sparring om sin egen situation.

Et andet eksempel, som ikke mindst er en konsekvens af finanskrisen, er når lederen er nødt til at gennemføre fyringer af mange medarbejdere. Vi oplever, at den enkelte leder er dygtig til at tilrettelægge processen og gennemtænke hensynet til virksomheden, afdelingen, de tilbageblevne medarbejdere og de fyrede medarbejdere. Men lederen når sjældent på forhånd at forberede sig på, hvordan hun selv bliver påvirket og reagerer i situationen.

I relation til personaleledelse har mange ledere et fint fokus på den enkelte medarbejder og den enkeltes behov for at blive set, hørt og forstået. Alt andet lige et udtryk for god ledelse i praksis. Men har lederen ikke det samme behov, nemlig at blive set, hørt og forstået? Selvfølgelig! Og hvis lederen ikke får feedback eller anerkendelse fra sin egen chef (og egne medarbejdere), så er lederen overladt til sig selv og må forholde sig til situationen. Det mest nærliggende er naturligvis at anmode om feedback (hvis den ikke kommer af sig selv) og at have en tæt dialog med sin egen chef (og egne medarbejdere) om forhold, som har betydning for dig som leder.

Hensynet til sig selv dækker også over en beskyttelse af sig selv. I forhold til personaleledelse er det afgørende, at lederen har en slags skærm til at beskytte sig bag. Det skal ikke forstås defensivt eller som udtryk for manglende tilgængelighed, men alene som et forsvar mod den projektion, der løbende og hver dag finder sted, og som lederen ”udsættes” for. Projektion er blandt andet kendetegnet ved, at man som medarbejder kan lægge noget af sig selv, som man ikke bryder sig om, over på lederen. Eksempelvis er det nemmere at gøre mit problem som medarbejder til lederens problem. Når det sker, så er det helt afgørende, at lederen har en skærm, og den skal netop anvendes til at afværge eller returnere de ”angreb” eller udsagn, som lederen bliver mødt med. Hvis skærmen ikke beskytter, og lederen påtager sig alle angreb og udsagn, så føler lederen hurtigt, at selv små ting fylder rigtig meget, og at det før eller siden vokser lederen over hovedet. Det er en vigtig pointe, at når det lykkes at afværge eller returnere angreb og udsagn, så betyder det jo ikke, at lederen ikke kan og skal forholde sig til senere refleksion og således løbende lære af de daglige hændelser.

I et interview i Børsen den 18. september 2009 udtalte Irmas administrerende direktør Alfred Josefsen, at han havde anvendt meditation som et fast morgenritual i en længere periode. En af årsagerne hertil var, forklarede han, at ”det har gjort mig bedre til at komme ned i tempo og grounde mig selv, være mere reflekterende, stille, langsom, rolig og mere i balance og bevidst om, hvad der sker lige nu og her.” Et godt eksempel på og en – blandt flere – måder at varetage hensynet til sig selv og dermed også være i stand til at varetage de øvrige hensyn som leder.

”Glemmer du, så husker jeg …” dækker over en vigtig fordring – blandt andet for at lederen ikke skal blive sin egen værste fjende. Så husk, at det er nødvendigt at stoppe op en gang imellem og reflektere over sin egen situation – og gerne via samtale med andre.