Ledelse af Lean
Lean er som de fleste efterhånden ved et ledelsesværktøj udviklet af den japanske Toyota-virksomhed, der i 1949 stod overfor en alvorlig krise. Toyota indledte en lang rejse, hvor virksomheden skridt for skridt gennem 20 år revolutionerede produktionssystemet. Opmærksomheden var særlig rettet mod spild og mod, hvad der gav værdi for kunderne.
Ledernes Hovedorganisation var en af de første der indførte Lean i administrationen og fik til vores egen store overraskelse løftet produktiviteten med 50 procent. Vi har fortsat et mål om, at der skal gennemføres 5 forbedringsforslag per medarbejder pr. år og følger løbende op på det så det er synligt for det enkelte team, hvor langt de er.
Lean handler grundlæggende om en ny virksomhedskultur, hvor der sættes fokus på vedvarende forbedringer. Bliver vi rigtig gode til at alle forbedrer de processer, de arbejder med i hverdagen, kan det ikke gå helt galt. En forbedringskultur kommer dog kun, hvis ledelsen i sin adfærd viser, at de efterspørger medarbejdernes kreativitet og idérigdom. Også i den sammenhæng er målstyring et godt redskab til at sætte fokus på et udviklingsområde.
Lean i danske virksomheder
I 2006 gennemførte Ledernes Hovedorganisation en undersøgelse via et spørgeskema på vores hjemmeside www.lederne.dk om lean i Danmark. I alt medvirkede 602 ledere, hvoraf 131 (22%) tilkendegav, at deres virksomhed havde indført lean.
Uden at diskutere i hvilket omfang de 131 ledere udgør et repræsentativt udsnit af de danske ledere, som til dato har overværet eller aktivt taget del implementeringen af lean konceptet, er deres svar på nogle af spørgsmålene ganske markante.
Undersøgelsen afdækker bl.a. at
- 81% af lederne tilkendegiver, at lean først blev afprøvet på et mindre område, inden det blev introduceret til hele virksomheden
- 63% af lederne tilkendegiver, at medarbejderne generelt har taget positivt eller meget positivt imod lean
- 84% af lederne tilkendegiver, at lean har medvirket til at nedsætte gennemløbstiden for et eller flere produkter
- 31% af lederne tilkendegiver, at lean har betydet en stigning i produktiviteten på mellem 11 og 50%
- 52% af lederne tilkendegiver, at det i nogen eller i høj grad er lykkedes at indføre en ”forbedringskultur” (Kaizen)
- 75% af lederne tilkendegiver, at resultaterne har stået mål med indsatsen
Det er således de 131 lederes klare opfattelse, at lean virker efter hensigten. Lavere gennemløbstid og højere produktivitet. Og at resultatet synes at stå mål med indsatsen.
Topledelsens opbakning
Som i alle andre forandringsprocesser, er det afgørende for en succesfuld indføring af lean, at man igennem hele projektet har topledelsens og de øvrige ledelseslags opbakning. Uden den skal man ikke gå i gang. Lean vil mange steder være en stor forandring og der vil derfor under vejs helt sikkert opstå usikkerhed. Hvis ledelsen ryster på hånden i de situationer og ikke viser deres tro på projektet, bliver de små rystelser i toppen hurtigt til alvorlige rystelser længere nede i organisationen.
Succes med Lean
Lean er ikke en ny ledelsesdisciplin som beskriver, hvordan ledelsesrollen skal udføres for at få succes. For at få succes med lean, er der dog måder at udøve ledelse på, som lederen med fordel kan fokusere på og andre ledelsestiltag som vil modvirke indførelse af lean. Det nytter f.eks. ikke meget at stille sig op til et Kaizenmøde og give indtryk af, at man gerne vil involvere medarbejderne og bede dem komme med forbedringsforslag, hvis man samtidig ønsker at gøre brug af en enerådig ledelsesstil, hvor ”jeg alene vide”. Lean kan være et godt redskab til at få hanket op i den daglige ledelsesadfærd. Lean hjælper ledelsen til en bedre udnyttelse af resurserne og til at involvere de medarbejdere, der ved noget om de processer, det handler om. I mange virksomheder begrænses ledelsen af vaner og rutiner, som der i dagligdagen ikke bliver gjort op med. Eller hvor ledelsen lader stå til, fordi det er for vanskeligt eller konfliktfyldt at holde fat i vedtagne rutiner og standarder.
Synlig ledelse
Driftsledelse er det ledelsesområde, mange ledere inden for især administration og service må lære sig som en del af en leanproces. Men det er også inden for driftsledelse, at lean for alvor udstyrer lederen med værktøjer og indsigt. Lederen får ganske enkelt et bedre og mere kvalificeret blik for at styre opgaverne i organisationen og kan dermed vise synlig ledelse.
Den danske professor Erik Johnsen skrev for en del år tilbage, at alle organisationer kan karakteriseres ved graden af roderi. Ingen organisationer har fuldstændig kaos eller fuldstændig system på tingene. Og imellem disse yderpunkter befinder roderiet sig. I dette perspektiv kan ledelse defineres som de beslutninger og handlinger der skal føre organisationen væk fra kaos og nærmere systemet.
Det er i forlængelse heraf værd at bemærke, at lean værktøjet ikke vil have lige stor succes i alle virksomheder. Det afhænger blandt andet af omfanget af roderi. Jo mere roderi, jo større er sandsynligheden for succes. Eller sagt med andre ord, jo større er sandsynligheden for at lean projektet er indsatsen værd. Det er med lean som med andre rationaliseringsprojekter. Gevinsten er proportional med fortidens ledelsesmæssige svigt.
Trine Thorning