I opgangstider skal ledelsen tænke: "Hvad nu hvis" for at være klar, når krisen kommer. Men krisen kan også være anledningen til nødvendige forandringer i virksomheden.
Når en krise bryder ud, sker alting på én gang. Der skal tages beslutninger på et usikkert grundlag – som regel under et voldsomt tidspres. Der bliver ofte taget forkerte beslutninger, fordi det er vanskeligt at holde hovedet koldt.
ISS topchef Jørgen Lindegaard udtalte i denne uge om krisestyring, at mange virksomheder "starter for sent og for langsomt". Når der er opgangstider, er fokus rettet mod drift og udvikling. Men i virkeligheden skal direktion og bestyrelse netop i denne periode tænke tanken: "Hvad nu hvis?"
Hvad nu, hvis der opstår en pludselig krise i den omverden, som styrer udbud og efterspørgsel i markedet? Eller hvad nu, hvis en pludselig uforudsigelig situation opstår som ingen havde set komme? Det er disse scenarier, der skal føre til udvikling af en kriseplan, mens tid er.
Kun ganske få virksomheder har udviklet en kriseplan, og endnu færre har udviklet en krisekommunikationsplan.
Kommunikationen
En kriseplan løser ikke alle problemer; men det er vigtigt at have en plan for at kunne agere hensigtsmæssigt. Hvis man ikke har en sådan, er man helt på bar bund, når og hvis krisen opstår. Derfor er mange virksomheder, der er blevet ramt af den nuværende krise, blevet taget med bukserne nede og i vildrede med, hvordan de skal agere over for medarbejderne og over for omverdenen.
De helt grundlæggende punkter i en kriseplan er:
- Hvad skal der siges? Kommunikationen er altafgørende i en krisesituation, både eksternt og internt. I forhold til presse og øvrig omverden skal der laves et set up, hvor det budskab, der kommer fra virksomheden og ud til omverdenen, er letforståeligt og i et klart sprog. Desuden skal budskabet holdes fast og ikke variere afhængig af, hvem der udtaler sig. Det skal være ærlig kommunikation under devisen: "Vi siger det, vi gør, og gør det, vi siger."
- Hvem siger det? Der bør udpeges en talsperson fra virksomheden og ofte vil det gavne troværdigheden, hvis den administrerende direktør eller bestyrelsesformanden står frem på virksomhedens vegne og tager ansvar.
Krisens leder
Den interne kommunikation og ledelse er selvfølgelig mindst lige så vigtig. Kriseledelse handler i høj grad om at genopbygge tillid og rygte.
Den norske professor Jan Svennevig har forsket i kriseledelse og peger bl.a. på, at det betyder en ekstrem krævende balancegang hos den enkelte leder; for som leder må man på den ene side ikke hælde benzin på bålet, men man må heller ikke miste sin troværdighed over for medarbejderne ved at lade som ingenting. Og frem for alt skal man være synlig og til stede.
Nye muligheder
Selv om en krise normalt er dårligt nyt, kan den nogle gange bringe nye muligheder med sig. Opgaver, der har været skubbet til side, skal nu pludselig løses, og man må tage direkte fat på problemerne.
En krisesituation kan sætte fart i en yderst tiltrængt ændring af fastlagte fremgangsmåder og derved give plads til nye strategier.
De ændringer, der sker i forholdene under en krise, kan få medarbejderne til at påtage sig nye roller. Uventede talenter dukker op. Helte fødes. Selv for lederne på mellemniveau eller lavere kan en krise blive deres store chance for at gøre sig synlige hos den øverste ledelse.
Men det vigtigste er, at en rigtigt ledet krise skaber en følelse af samhørighed mellem de ansatte – ånden i "én for alle, og alle for én". Det kan blive en stor gevinst for virksomheden og påvirke arbejdsklimaet, længe efter at krisen er afsluttet.
Det er vanskeligt, og det kan være ualmindeligt frustrerende at lede en krise; men den største fejl, man kan begå, er at tro, at ens egen virksomhed ikke kan blive ramt. Tænk derfor altid: "Hvad nu hvis..?"