I denne uge var bestyrelsesformand i Falck A/S Lars Nørby Johansen hovedtaler på Ledelsens Dag 2005. Han har i sin karriere gennemført et utal af fusioner, og et af hans hovedbudskaber var, at åbenhed og lydhørhed fra den øverste ledelse er nødvendig, hvis en fusion skal lykkes.
Hvis den enkelte leder længere nede i systemet er usikker på fremtiden, smitter det af på arbejdsmoralen og dræber derved motivationen. Dette er en konkret trussel mod at få kommunesammenlægningen til at lykkes efter hensigten. Ved at sende klare og åbne signaler fra den øverste ledelse, mindskes usikkerheden hos ledere og medarbejdere, og det bliver nemmere at være medspiller end modspiller i processen.
I forbindelse med kommunalreformen får mange ledere et ledelsesansvar for langt større enheder som følge af, at kommunerne lægges sammen. Der sker derved en professionalisering af ledelsesbegrebet, som ofte stiller krav til øgede kompetencer og mere uddannelse for den enkelte.
Det handler om ledelse
Ledernes Hovedorganisation spurgte for et stykke tid siden et stort antal private og offentlige medlemmer, som har prøvet fusioner på egen krop, hvilke erfaringer de havde gjort sig i processen.
Fusionsundersøgelsen viste, at de tre største skuffelser i forbindelse med sammenlægninger/fusioner i den offentlige sektor var:
- 38 procent af sammenlægningerne nåede ikke ambitionerne om at effektivisere driften
- 42 procent kunne ikke honorere de oprindelige forventninger om at skabe stordriftsfordele
- 31 procent skuffede, hvad angik adgang til ny viden, som følge af sammenlægningen
Det er selvfølgelig altid svært på forhånd at vide, hvilke resultater en sammenlægning vil give, og negative overraskelser kan dukke op undervejs. Men en vigtig del af svaret ligger et andet sted: at få de sammenbragte ledere og medarbejdere til at spille sammen i den nye organisation. Det handler om ledelse!
At være ydmyg over for opgaven
Alt det praktiske skal selvfølgelig være på plads i den kommende storkommune, men den egentlige udfordring ligger på det menneskelige plan. Det kan være en meget voldsom oplevelse at være ansat i en lille kommune, der bliver ”opslugt” af den store nabokommune. Nye undersøgelser har netop påvist, at sygdomsfraværet blandt offentligt ansatte er næsten dobbelt så højt som blandt kollegerne i det private. Usikkerhed omkring den enkeltes fremtidige rolle i den nye storkommune kan øge risikoen for et endnu højere sygefravær, som i sidste ende koster mange penge for samfundet. Forudsætningen for at få succes er, at man som leder griber sammenlægningen rigtigt an. Først og fremmest at finde frem til og formulere den klare vision som alle forstår. Men man skal også være ydmyg over for opgaven: vi er sammen, vi lærer af Jer, og I lærer af os. Vi er ligestillede.
Dobbeltgænger
Kommunesammenlægningerne medfører nye ledelsesmæssige udfordringer, og dermed nye avancementer og jobmuligheder for de mere offensive og dynamiske typer. Den enkelte leder bør derfor gøre sig klart, hvilke udfordringer han/hun kan magte, og hvilke udfordringer han/hun bør sige nej til, da der kan være stor forskel på at være leder i en lille kommune og i en stor kommune.
Hver enkelt leder i kommunen har som udgangspunkt en dobbeltgænger på den anden side af kommunegrænsen. Når nærkommunerne lægges sammen vil der derfor utvivlsomt være en eller flere stillinger, der bliver overflødige.
I modsætning til den private sektor sker kommunesammenlægningen over en meget lang periode, hvilket er slemt for de offentlige ledere. Det er et hårdt psykisk pres at være usikker på sit job i et år eller mere frem i tiden, men det er vigtigt, at den enkelte forbereder sig og ikke bare sætter sig og venter på, at et eller andet skal ske.
Vær på forkant med situationen
Der er flere måder at forberede sig på:
For det første - som før nævnt - at gøre sig klart, hvilke udfordringer man har lyst til at kaste sig ud i. En karriere behøver nødvendigvis ikke altid at gå opad. Der er ikke noget galt i at træde et trin ned af stigen. Måske er der i virkeligheden et mere spændende job der.
For det andet at danne mere eller mindre uformelle netværk på tværs af kommunegrænserne. Dan et netværk af ligesindede og få et indtryk af hinanden. I den forbindelse vil det være en rigtig god idé at tage kontakt til sin ”dobbeltgænger” i den anden kommune: Er der forskellige måder at arbejde på? Er den øverste ledelsespolitik den samme? Er der samme rammer for udøvelse af ledelse? etc. etc. På denne måde får man nemmere et overblik over de ændringer, der kan blive konsekvens af kommunesammenlægningen. Og ikke mindst er denne ligefremme måde at håndtere situationen på en fordel i processen, fordi begge parter deltager aktivt og på lige fod.
For det tredje kan man undersøge alternative jobmuligheder både i den offentlige og private sektor. Det er faktisk ærgerligt, at den private og offentlige sektor ikke ”blander mere blod” end tilfældet er. Mange kompetencer kunne udnyttes bedre, hvis der var større fleksibilitet i arbejdsstyrken mellem de to sektorer.