Det kan betale sig at krydse grænsen

Dygtige ledere er en vigtig ingrediens, hvis vi ønsker at fastholde Danmark som et konkurrencedygtigt velfærdssamfund. Dygtige ledere kan motivere og udvikle medarbejdere, lede processer og projekter, styre pengekassen og har mod til at gå nye veje. Det er ledelseskompetencer, som findes i rigt mål i både den private og offentlige sektor. Men desværre er det alt for sjældent, at kompetencerne flytter fra den ene sektor til den anden.

Der sker en stor udveksling af varer og serviceydelser mellem private og offentlige virksomheder. Det foregår faktisk hver dag. Langt fra lige så ofte ser vi eksempler på ”grænsehandel” med medarbejder- og lederkompetencer. De gensidige fordomme får tilsyneladende mange ledere til at afholde sig fra at skifte job mellem offentlige og private virksomheder, endsige til at vove at rekruttere nogen fra den anden side af grænsen. Det er rigtig ærgerligt – især fordi den manglende vekselvirkning er bygget på myter og fordomme, som rummer et stort paradoks mellem det, ledere siger, og det, de gør.

Når ledere i private og offentlige virksomheder skal beskrive, hvad de bruger deres tid på, og hvilke kompetencer, der er de vigtigste, er der rent faktisk et stort sammenfald. Men alligevel tør de færreste virksomheder ansætte en leder fra den anden sektor, når de skal rekruttere den næste leder.

Undersøgelsen Det Danske Ledelsesbarometer, som Ledernes Hovedorganisation og Handelshøjskolen, Aarhus Universitet foretog i 2008, viste, at lederne i de private og offentlige virksomheder bruger deres ledelsestid stort set lige meget på fire grundlæggende ledelsesopgaver; administration og organisering, mål- og resultatstyring, personale samt forretnings- og serviceudvikling. Der er en lille overvægt af offentlige ledere, som bruger lidt mere tid på personale, og de private bruger lidt mere tid på resultatstyring.

Efter min mening er det et paradoks, at ledere på begge sider af grænsebommen synes, at opgaverne og tidsforbruget næsten er ens, men der kun er en begrænset trafik af ledere mellem de to sektorer. Paradokset forstærkes yderligere af, at når det gælder personaleledelse, kan mange private virksomheder helt sikkert lære meget af offentlige virksomheder, hvor meget andet end løn og fryns skaber de gode arbejdspladser – især i en tid, hvor de private ledere ikke bare kan dele en ekstra lønbonus ud. På den anden side kan mange offentlige virksomheder med glæde tage imod ledere, der har erfaring med forretningsorienteret resultatstyring, som er og fremover bliver en meget vigtig ledelsesopgave for at sikre, at økonomi og velfærdsydelser hænger sammen i stat, regioner og kommuner.

Det er min fornemmelse, at mange private ledere afholder sig fra at søge offentlige lederstillinger på grund af krav om særlige faglige uddannelser i stillingsannoncerne eller deres egen forestilling om, hvad der kræves. Men ifølge en undersøgelse fra Djøf i efteråret 2009 mener offentlige ledere, at de tre vigtigste ledelseskompetencer for en offentlig leder er ”motivere medarbejdere, skabe klarhed om forventninger og krav samt at være resultatorienteret”, mens ”at være fagligt dygtig” kun rangerer på en tiendeplads. Men måske kigger de offentlige ledere alligevel først i ansøgerens CV efter en gammel eksamen i en bestemt profession frem for på de nyeste praktiske og teoretiske ledelseskompetencer, når der skal sættes navn på de kvalificerede ansøgere til et offentligt lederjob.

Jeg taler ikke om, at salgschefen fra møbelfabrikken skal til at lede Rigshospitalets kirurgiske afdeling, eller at børnehavelederen kan blive kaptajn på Oslobåden. Det handler om, at ledelsesopgaverne, når det gælder personale, administration, organisationsudvikling, økonomistyring og innovation, på mange områder er næsten identiske, og at disse opgaver kan tilføres ny viden og løsninger ved at få mere gang i udvekslingen af ledere mellem offentlige og private virksomheder.

Et godt sted at starte er at se på, hvor i din virksomhed/organisation I allerede har en interaktion mellem private og offentlige ledere. I den offentlige sektor har mange chefer ansvar for indkøb af ledelses- og styringsværktøjer, som så igangsættes og styres af chefkonsulenter og rådgivere fra private firmaer. Hvad med at ansætte kvinden/manden frem for kun at købe værktøjet? Mange private virksomheder sælger ydelser og varer til offentlige institutioner og virksomheder – hvad med om det private firmas næste administrationschef kom fra en af jeres kommunale kunder med sin ledelseserfaring og netværk i bagagen? Så måske er ”jokeren løs”, næste gang du skal ansætte en ny leder. Se grundigt efter i ansøgerbunken, om der ikke er en eller to kvalificerede kandidater fra den anden siden af grænsebommen i stedet for at indkalde fem kloner til ansættelsessamtalerne.

Det er velkendt, at den offentlige sektor kommer til at mangle ledere om få år. Men private virksomheder skal altså kun tænke et budgetår eller to bagud, hvor de heller ikke kunne få kvalificerede ansøgere til lederjob. Så inden hundeslagsmålet om de dygtige ledere starter igen, vil jeg råde til allerede nu at åbne grænsebommen, så vi får ledere, der tør søge job og rekruttere efter kompetencer frem for at skele til sektorfordomme og forældede eksamensbeviser.

En større vekselvirkning mellem ansættelse af ledere i den offentlige og den private sektor vil være til stor fordel for begge sektorer og dermed for velstand og velfærd i Danmark.