De samme ledere kan med fordel bruge modellen til at kommunikerer, og implementere deres organisatoriske forandringer. Det er samme metode, men blot med to nye virkemidler, nemlig via Fokuserende adfærd og Inspirerende adfærd.
Ledere ved, hvor stor en udfordring det er at få organisationens ansatte til at deltage i de nødvendige forandringer som virksomheden tvinges til at foretage fra tid til anden, efterfølgende at acceptere de ændrede forhold og få ejerskab til det nye arbejde i den ændrede situation. Ledere ved at den individuelle modstand mod forandringer bunder i uklarheden og usikkerheden til alt hvad den ansatte ikke forstår og kender.
Alle brugere af metoden Situationsbestemt Ledelse ved, at denne er et effektivt instrument til trinvist af skabe de ønskede kompetencer og engagementer hos de ansatte. Imidlertid kan metoden også med fordel anvendes til kommunikation og implementering af forandringerne, der er nødvendige ved større organisatoriske udfordringer. Modellen kan som værktøj bruges til at skabe den strategi man som leder har brug for i forbindelse med det at skabe transitionen fra den gamle kendte virkelighed til den nye, ukendte og måske truende virkelighed.
Udgangspunktet for arbejdet med implementering af forandring er den kendte Hersey og Blanchards model. Når vi taler om implementering af forandringer bruger vi også denne model, men virkemidlerne Støttende og Instruerende adfærd er nu udskiftet med nye fokus, nemlig Inspirerende og Fokuserende adfærd.
Gør vi dette, vil modellen se ud som følger:
Som modellen viser, er der to virkemidler, det vi kalder lederadfærd, som lederen vælger at bruge for at skabe den ønskede virkning, nemlig: Inspirerende og Fokuserende adfærd.
Inspirerende lederadfærd er vigtig i de faser, hvor alle er lige usikre og ubekendte med målet for forandringen, bekymrede med henblik på hvad dette vil betyde for fremtiden, etc.
Inspirerende adfærd er i hvor stort omfang en leder:
- Anerkender de medarbejdere der arbejder med forandringen
- Lytter til medarbejdernes bekymringer og eliminerer de forhindringer, der står i vejen for forandringen
- Er den der driver processen og holder forandringen i gang
En leder der er inspirerende i sin adfærd kan genkendes på at denne er:
- Lyttende og fjerner fokus fra det komplicerede i situationen
- Går selv foran med den adfærd som forventes af andre
- Er åben, lyttende og deltagende i de bekymringer den enkelte kan have
Fokuserende lederadfærd er vigtig i de faser, hvor lederen skaber indholdet i den forandringskommunikation der fremsættes, men vel og mærke et indhold der er struktureret og balanceret til der hvor den enkeltes behov er i forandringsprocessen.
Fokuserende adfærd er i hvor stort et omfang lederen:
- Skaber indhold i vision og formål
- Deler den nødvendige viden med andre når denne viden er nødvendig for at forstå
- Fortæller om alle elementer der er en del af den ønskede forandring
En leder der er fokuserende i sin adfærd kan genkendes på at denne er:
- Delagtig gør alle i den viden der er tilgængelig
- Forstår hvilken viden og ressourcer der er nødvendige for andre
- Oplærer andre i de nye færdigheder
På samme måde som i den hidtidige model, er der fire ledelsesstile. Disse har dog andre funktioner og kaldes derfor:
Stil 1 = Fokus på bekymring mht. hvad det nu er der skal ske
Stil 2 = Engagement i de personlige bekymringer som forandringen giver
Stil 3 = Inspiration til påvirkning og samarbejde
Stil 4 = Integration af det der er implementeret
For at vi som ledere kan vide hvilken af de fire ledelsesstile der skal bruges for at afhjælpe medarbejdernes bekymringer, anvender vi den sædvanlige diagnosticeringsmodel.
Lederstilskarakteristika ved de forskellige ledelsesstile:
Stil 1 – Fokuserende.
Lederen har fokus på information om forandringen.
Ved Stil 1:
- Lederen anvender høj fokuserende adfærd og lav inspirerende adfærd ved at fortælle om grundlaget for den besluttede forandring og de resultater der forventes. Det drejer sig her altså om at give de overvejelser som ligger til grund for den besluttede ændring.
Stil 2 – Engagerende.
Lederen har fokus på bekymringer i forbindelse de personlige bekymringer og implementeringen af forandringen.
Ved Stil 2:
- Lederen anvender både høj fokuserende adfærd og høj inspirerende adfærd for at fortælle hvorfor den nye ændring er nødvendig og hvordan den nye beslutning føres ud i livet. Der er her tale om en vekselvirkning da organisationen har brug for megen beroligelse i forbindelse med det nye og samtidig mangler de den nødvendige viden/færdighed i at kunne få tingene til at fungere.
Stil 3 – inspirerende.
Lederen har fokus på samarbejde omkring forandringen.
Ved Stil 3:
- Lederen anvender lav fokuserende adfærd og høj inspirerende adfærd for at understøtte arbejdet med at få ændringen implementeret og samarbejdet mellem de enkelte til at virke. Den lave fokuserende adfærd anvendes fordi der er nok viden til at gøre arbejdet, men der mangler inspiration til at få ændringen til at virke i de nye samarbejder.
Stil 4 – integrerende.
Lederen har fokus på detaljeforbedringer i forbindelse med forandringen.
Ved Stil 4:
- Lederen anvender lav fokuserende adfærd og lav inspirerende adfærd i forbindelse med arbejdet med at få ændringen helt implementeret og samarbejdet mellem de enkelte til at virke upåklageligt. Den lave fokuserende adfærd og den lave inspirerende adfærd anvendes fordi der er nok viden til at gøre arbejdet og til at få det nødvendige samarbejde til at fungere.