Af Marianne Dalsgaard
Behøver man overhovedet MUS?
Det er meget afhængigt af virksomhedens kultur og størrelse. Fordelen ved MUS er, at det skaber en sikkerhed for, at vi minimum en gang om året får talt nogle ting igennem og får set fremad. Men det duer ikke, at man kun får vendt tingene én gang om året. Der bliver samlet for meget til bunke, og der er risiko for at skabe en kultur, hvor medarbejderne ikke tror, at de kan tale med lederen under fire øjne i løbet af året. Hvis man har et problem, så skal man ikke vente til MUS med at få talt om det. Det gælder både leder og medarbejder.
Hvor lang tid skal en MUS vare?
En time som minimum, men det er en god idé at sætte halvanden time af, så der er tid til at småsnakke i starten og få rundet ordentligt af. Samtalen får en dårlig afslutning, hvis lederen er nødt til at fare ud af døren for at nå sit næste møde. Det er en god idé at aftale indledningsvist, hvor vægten skal lægges, så man sikrer sig at nå de vigtigste emner, hvis man ikke når til bunds med det hele.
Hvornår er det bedst at holde MUS?
Det er en fordel for lederen, hvis hun ved noget om, hvad der kommer til at ske fremadrettet. Hvis der ligger noget lige foran, som skal besluttes, så kan det være godt at vente med MUS til bagefter, så lederen kan melde tilbage og forklare, hvad ændringerne vil betyde for medarbejderen. Hvis lederen eller virksomheden er inde i en meget travl eller presset periode, kan det være nødvendigt at skubbe samtalerne, til der kommer mere ro på. Men så er det vigtigt at kommunikere ud, hvorfor man skubber det, for der skal være rigtig gode grunde til at flytte medarbejderudviklingssamtalerne. Hvis man bliver nødt til at flytte en allerede aftalt MUS, skal man med det samme aftale en ny dato, så det ikke ligger hen i det uvisse, hvornår det bliver.
Skal man bruge et standardskema til samtalen?
Der er både fordele og ulemper ved at bruge et skema. Fordelen er, at det er nemmere for begge parter at forberede sig, og man har et overblik over, hvilke emner man skal omkring. Det kan også være en hjælp til at få hul på samtalen. Ulempen er, at skemaet nemt kan komme til at fungere som en tjekliste, som man haster igennem i stedet for at fokusere på, hvad der er det vigtigste at få talt om med den enkelte medarbejder. Brug skemaet som en inspiration, men spring over de emner, der ikke er relevante, og fokusér på de emner, som både leder og medarbejder synes, er de vigtigste.
Hvad kan man tale om?
Alt efter, hvad der er relevant og vigtigt for den enkelte medarbejder, kan man for eksempel tale om vedkommendes samarbejde med kollegerne, hans trivsel og balance mellem arbejde og fritid samt hans ønsker til faglig og personlig udvikling i virksomheden. Giv ham mulighed for at vurdere sin egen indsats, sine arbejdsopgaver og give feedback på din ledelsesstil eller andre forhold i virksomheden. Tal om, hvad I forventer af hinanden som henholdsvis leder og medarbejder, og formulér nogle mål for, hvad der skal gøres, og hvad medarbejderen selv kan gøre for at udvikle sig.
Må lederen tale om sig selv?
Ja. Faktisk er det vigtigt, at lederen bringer sig selv på bane, hvis det ikke allerede fremgår af et eventuelt skema. Medarbejderen skal vide, at det er okay at give lederen kritik. Det er der sikkert mange medarbejdere, som er lidt tilbageholdende med, især hvis de heller ikke selv har gjort det for godt, eller hvis de er usikre på deres job. Som leder er det godt at invitere til feedback. Spørg for eksempel ind til en konkret situation – var der noget, jeg kunne have gjort anderledes? Forudsætningen for, at en medarbejder kan udvikle sig og løse sine opgaver, er, at han ved, hvad lederen forventer af ham, og at han bliver ledet på den rigtige måde.
Hvem skal tale mest?
Samtalen skal være så jævnbyrdig som muligt, velvidende at der er den ulighed mellem leder og medarbejder, som der skal være. Lederen kan nemt komme til at tale for meget, så det er hendes opgave, at medarbejderen kommer mest muligt på banen. Hvis han ikke gør det af sig selv, så stil spørgsmål og begynd med lidt småsnak, som løsner op og skaber tryghed.
Må lederen give medarbejderen kritik?
Ja. MUS skal ikke nødvendigvis være en feel-good-samtale, men kritikken skal være konstruktiv og med fokus på, hvad medarbejderen kan gøre for at forbedre sig. Men MUS må ikke bruges til kun at give ris eller uformelle advarsler. Hvis medarbejderen har en virkelig dårlig performance, skal lederen ikke vente til MUS med at tage det op. Tag det inden, så medarbejderen har tid til at forberede sig til MUS, så han selv kan komme med bud på, hvordan han kan gøre det bedre, eller hvad han har brug for hjælp til. En metode er, at man til MUS starter med at give ros, så ris og til sidst ros igen, som giver medarbejderen tro på, at han kan forbedre sig.
Må man tale løn?
Kun hvis det er aftalt på forhånd, så begge parter har en chance for at forberede sig. Hvis der skal tales løn, må man antage, at samtalen får meget fokus på præstationer og knap så meget på udvikling, som jo egentlig er det, MUS handler om. Man kan alternativt drøfte præstationerne og så aftale at holde en lønforhandling inden for kort tid.
Hvor privat må samtalen være?
Det er lederens pligt at spørge ind til de forhold, der påvirker arbejdet, og så må medarbejderen selv vurdere, hvor meget han vil fortælle. Men igen – vent ikke til MUS, tag uformelle samtaler, når der dukker noget op. Som leder kan det føles ubehageligt, hvis en medarbejder fortæller meget åbent om sine private forhold, men man skal huske på, at hvis vedkommende har et privat problem, som fylder så meget, at han selv bringer det på bane, så kan det hurtigt komme til at påvirke arbejdet, og derfor er det relevant for lederen.
Hvordan undgår man, at samtalen bliver en rutine-sag?
Lederen skal tænke over, hvem det er, hun nu skal holde samtale med. Det er altid godt at have nogle noter fra sidste MUS eller fra andre samtaler, I har haft i løbet af året, for det kan være svært at huske, hvem der har sagt hvad, hvis man har ansvar for mange medarbejdere. Hvis det drejer sig om en ny medarbejder, er MUS en fantastisk mulighed for at lære vedkommende bedre at kende.
Skal man sætte sig konkrete mål for udviklingen?
Ja, det er vigtigt at lave nogle aftaler både på den længere, men især på den helt korte bane. Aftaler, som hurtigt kan sættes i værk, så medarbejderen får en succesoplevelse og føler, der kom noget godt ud af jeres samtale. Skriv et kort referat, lad eventuelt medarbejderen gøre det – det giver overblik og kan fungere som huskeseddel for jer begge. Fremadrettede aftaler sikrer også, at MUS ikke bare bliver en evaluering af året, der er gået.
Hvordan følger man op?
Det er alt for lang tid at vente til næste års MUS med at følge op. De mål, man har sat sig, skal som sagt gerne være inden for en forholdsvis kort horisont, så medarbejderen hurtigt kan se resultaterne og mærke motivationen. Aftal gerne, hvornår der skal følges op. Det kan for eksempel være på teammøder, eller lederen kan give en uformel feedback til den enkelte inden for en til to måneder, så han ved, at han er på rette kurs.
Kilde: Niels Henriksen, Lederne