Alle kan blive enige om, at god ledelse er vigtig for såvel private som offentlige arbejdssteder. Men der findes ikke en entydig definition af, hvad der ud fra et virksomhedsperspektiv skal forstås ved god ledelse. Et bredtfavnende bud kan være, at ledelse, der forbedrer virksomhedernes performance her og nu og samtidigt gavner dens medarbejdere (hvilket er fundamentet for fremtidige økonomiske resultater) med rette kan kaldes god ledelse. Dette forudsætter dog, at performancemålet er afgrænset relevant, dækkende og korrekt. Men hvordan måler man god ledelse i praksis, og hvordan skal man afgrænse, ud fra hvilke indikatorer man vil måle effekten af ledelse?
Vi har i samarbejde med Lederne undersøgt, hvilke lederstile og anvendelser af ledelsesværktøjer, der gavner virksomhederne og deres medarbejdere [1]. Undersøgelsen bygger på svar fra 3.737 medlemmer af Lederne, og nedenfor kaster vi lys over den del af undersøgelsen, der omfatter private erhvervsvirksomheder – baseret på svar fra i alt 3.105 privatansatte ledere. Undersøgelsen kan ses som en naturlig gentagelse af den undersøgelse, der i 2006 blev foretaget af Eriksson, Madsen og Smith [2] i samarbejde med Lederne. I lighed med den tidligere undersøgelse blev omfanget af en række sammenlignelige ledelsesstile og ledelsesværktøjer også undersøgt, og i et helhedsorienteret set-up søgte vi at analysere betydningen heraf.
Ledelsesstilen er forskellig i virksomhederne
Undersøgelsen viser, at cirka 45 procent af de medvirkende ledere er ansat i virksomheder, hvor ledelsen praktiseres gennem dialog og samarbejde, der samtidigt udøves med holdninger og værdier, motivation og gensidig respekt – dialogbaseret ledelse.
En anderledes ledelsesstil er den centraliserede form, en stil, der udføres gennem regler og direktiver, gennem overvågning og opfølgning samt gennem ordrer - regelbaseret ledelse. Denne ledelsesstil findes i virksomheder, der dækker 23 procent af de ledere, der er med i undersøgelsen.
Nogle ledere er ansat på virksomheder, der karakteriseres ved et miks af begge ledelsesstile eller ingen af de to stile, henholdsvis godt 19 procent og 13 procent af lederne.
Siden 2006 er der sket en tydelig udvikling af ledelsesstilen mod enten en mere udpræget dialogbaseret eller en mere udpræget regelbaseret ledelse. Det vil sige mellemformerne er blevet mere sjældne. Hvad det skyldes, kan vi kun spekulere om; en mulighed er, at den økonomiske krise har tvunget virksomhederne til at vælge en mere fokuseret ledelsesstil.
Der er sammenhæng mellem ledelsesstil og virksomhedernes performance
I undersøgelsen måles betydningen af ledelsesstilen på forskellige performance-indikatorer. Vi ser først og fremmest på virksomhedens indtjening, dens vækst i omsætning og den relative effektivitet i forhold til andre virksomheder inden for branchen. Men et succesmål er også medarbejdernes tilfredshed i forhold til andre virksomheder inden for branchen: om der er mange, der selv forlader arbejdspladsen; den årlige medarbejdergennemstrømning; og endelig ses der også på sygefraværet i virksomheden. De økonomiske indikatorer viser situationen her og nu, hvorimod de tre ”bløde’” mål giver en ide om, hvor godt organisationen p.t. fungerer under overfladen, hvilket foruden det rent personalepolitiske aspekt, jo også kan give et fingerpeg om fremtidig økonomisk performance.
Boksen nedenfor viser de beregnede sammenhænge mellem de forskellige ledelsesstile og performance-målene. Der er en positiv sammenhæng mellem, at der praktiseres en udpræget dialogbaseret ledelsesstil og samtlige performancevariable på nær effekten på den del af medarbejderne, der selv vælger at forlade virksomheden. Her findes ingen sammenhæng. Resultatet svarer relativt nøje til de sammenhænge, der blev fundet i den tidligere undersøgelse, Også her blev der påvist positive effekter af dialogbaseret ledelse på tilsvarende performance-indikatorer.
Tabel 1. Sammenhængen mellem ledelsesstil og forskellige performancemål