Sådan motiverer ledere

Hvad foretrækker du? At give større ansvar, uddele mere ros, tildele højere løn eller prøve selv at udvise større glæde i dagligdagen? Der er mange måder at motivere sine medarbejdere på og et hav af redskaber at trække på, hvis man som leder gerne vil øge engagementet hos de ansatte.

En ny undersøgelse blandt flere end 1.000 ledere, gennemført af Lederne og analyseinstituttet YouGov, har taget temperaturen på, hvor stor betydning forskellige motivationsmetoder har, og hvilke redskaber ledere foretrækker, når de skal motivere deres medarbejdere. Og den viser, at ledere i dag synes rørende enige om, hvad der har størst betydning, når man skal skabe entusiasme og engagement blandt medarbejderne.

Langt hovedparten, svarende til 57 procent, mener nemlig, at det at give medarbejderne frihed og ansvar i arbejdsopgaverne har størst betydning, når man motiverer. Derudover er en stor gruppe enige om, at det, at lederen selv udviser begejstring og er i godt humør, også er afgørende, hvilket 49 procent af lederne peger på. Næsten lige så mange, og tæt på halvdelen, peger på, at klare mål og forventninger, ros og endelig inddragelse og involvering af medarbejdere også er afgørende (se tabellen nedenfor).

Og i bunden af skalaen synes lederne lige så enige. Her peger nemlig kun ni procent på, at faktorer som lønstigning og belønning af enten den enkelte eller en gruppe er de vigtigste motivationsparametre:

Ledere vil helst motivere med moderne redskaber
Ledelse i Dag har spurgt den ledende danske motivationsforsker Peter Holdt Christensen om, hvordan han tolker de svar.

- Jeg synes, at tallene viser, at de motivationsfaktorer, ledere foretrækker i dag, ligger i direkte forlængelse af moderne ledelse. Langt de fleste ledere vil allerhelst motivere ved at give medarbejderne ansvar og frihed til at løse deres arbejdsopgaver. De ved også, at klare mål og medarbejderinvolvering og inddragelse er vigtige faktorer. Så de svar tolker jeg, som at ledere i dag er helt bevidste om, hvad moderne ledelse handler om, ligesom de ved, hvad der er vigtigt for medarbejdere, siger Peter Holdt Christensen, der er lektor, ph.d., på Institut for Strategi og Globalisering på CBS.

Han hæfter sig også ved, at den faktor, som næstflest ledere finder vigtigst, handler om, at lederen selv udviser begejstring og er i godt humør. Noget, der i Peter Holdt Christensens øjne vidner om, at lederne også har erkendt, at de selv spiller en stor rolle i forhold til medarbejdernes trivsel og entusiasme i det daglige arbejde.

- Vi ved, at lederens engagement og humør spiller en afgørende rolle i forhold til medarbejderes motivation. Og svarene her vidner om, at ledere i dag er helt bevidste om den rolle. Måske vil jeg endda gå så langt som til at sige, at de endda tillægger den rolle større betydning, end den nok i virkeligheden har. For nok er lederens humør vigtigt, men ifølge undersøgelser først rigtigt noget, der spiller ind, når andre faktorer, så som det at have ansvar, spændende opgaver og gode kolleger, også er opfyldt, siger motivationsforskeren.

Svært at realisere i praksis
Peter Holdt Christensen hæfter sig derudover ved de faktorer i undersøgelsen, som lederne tillægger den mindste betydning. Nemlig det at motivere gennem lønstigning og belønning, som er de mere klassiske og formelle motivationsfaktorer. Faktorer, som færre end hver tiende i undersøgelsen mener er afgørende.

- Det er interessant, at så få mener, at lønstigning og belønning har stor betydning. For det vidner om, at svarene i bunden bekræfter, hvad svarene i toppen også viste os. Nemlig at ledere i dag helst vil motivere deres medarbejdere efter de mere bløde ledelsesprincipper frem for de klassiske økonomiske faktorer, siger Peter Holdt Christensen.

- Men det er også interessant, fordi det viser, at lederne i denne undersøgelse har det på samme måde som alle andre ledere. Nemlig at de i holdning gerne vil én ting, men i hverdagen faktisk har svært ved at realisere det, siger Peter Holdt Christensen.

- For kigger man på praksis i dag og på, hvad det egentlig er for nogle motivationsfaktorer, som ledere anvender allermest, så er det faktisk netop de økonomiske, altså løn og belønning. De gamle faktorer, som ledere har brugt til alle tider. Derfor har vi lidt af et paradoks på det her område. Og det er, at ledere i holdning udtrykker, at de foretrækker én form for motivationsredskaber, men i praksis faktisk anvender nogle helt andre, siger motivationsforskeren.

LÆS OGSÅ: Motivation: Hvad skal vi med teorier fra industrisamfundet?

Motivationsområdet er en jungle
Han mener, at der er flere forklaringer på det paradoks.

Én er, at det at arbejde med de nyere og mere bløde motivationsformer er sværere at arbejde med end de traditionelle metoder. Og derfor udtrykker mange en holdning på papiret, som de så har svært ved at efterleve i praksis, når de står midt i det.

- Ledere i dag vil helt klart gerne bruge de mere moderne tilgange til motivation, men savner nok konkrete redskaber at arbejde efter. De blødere tilgange er ikke så håndgribelige som de traditionelle, og derfor griber mange til de metoder, de allerede kender, når de skal motivere i hverdagen, siger han.

En anden forklaring er ifølge Peter Holdt Christensen dog også, at motivationsområdet er både omfattende og uoverskueligt og derfor vanskeligt at arbejde med for ledere.

- Der findes et hav af forskellige motivationsteorier, og området er lidt af en jungle. Det gør det svært for praktikere at overskue. Mange ved godt, hvad de foretrækker, men i praksis har de svært ved at gennemskue, hvad det mere konkret er for nogle metoder, de skal trække på, når det eksempelvis handler om moderne ledelse. Derfor ender mange med at gøre det samme, som alle de andre gør, og som ledere altid har gjort. Nemlig at motivere gennem belønning og løn, siger Peter Holdt Christensen.

Han understreger, at det at motivere med økonomiske incitamenter ikke i sig selv er forkert, når det foregår i samspil med andre redskaber.

- Alle undersøgelser viser, at det at motivere efter de klassiske økonomiske faktorer virker og kan være gode motivationsfaktorer. De bør bare ikke stå alene, sådan som de tit gør i dag. For der findes mange andre faktorer, som man også kan trække på, og på den måde skabe endnu mere motiverede medarbejdere, siger han.

- Faktisk findes der i dag masser af undersøgelser og studier, der viser os, hvad der ellers virker. Problemet er nok bare, at der er så mange af dem.

Kollektive motivationsfaktorer er overset
Peter Holdt Christensen er selv aktuel med en ny bog Motivation i organisationer. Den beskriver, hvad man som leder kan gøre for at motivere folk til at yde deres bedste, og gennemgår både de klassiske og de nyere perspektiver på motivation i organisationer. Blandt andet peger den på kollektive motivationsfaktorer som en af de nyere tilgange, næsten ingen bruger, men med fordel kunne trække langt mere på.

- De fleste organisationer og arbejdspladser fungerer jo som fællesskaber i dag og en stor del af det arbejde, vi udfører, foregår i teams og i grupper. Problemet er imidlertid, at langt de fleste motivationsteorier, og også den største del af praksis, kun fokuserer på individuelle tilgange. Vi appellerer altså næsten udelukkende til folk som enkeltindivider, selvom de udgør en del af en gruppe og kunne motiveres langt mere efter mere kollektive faktorer, siger Peter Holdt Christensen og peger på, at undersøgelsen her også peger i samme retning. Det at belønne et team eller en afdeling, der har gjort en særlig indsats, bliver nemlig kun ranket af ni procent af lederne som noget, der har stor betydning.

- Arbejdspladser har virkelig brug for, at folk i dag arbejder sammen og løser opgaver i fællesskab. Og af samme grund er det vigtigt, at man motiverer derefter og forsøger at understøtte og fremme netop den gruppeadfærd og det samarbejde, siger Peter Holdt Christensen og fortæller videre, at det for eksempel handler om, at man som leder gør det tydeligere, at medarbejdere i grupper arbejder mod et fælles mål, hvor den enkelte har mulighed for at se sit eget bidrag.

Brug flere ideologiske belønninger
Derudover peger Peter Holdt Christensen også på det, han kalder ideologiske belønninger og motivationsfaktorer som nyere tilgange, der har stor betydning for medarbejdere, men som i dag får meget begrænset fokus.

- Vi ved, at medarbejdere gerne vil være en del af organisationer, der er med til at skabe en bedre verden, og at det at arbejde med noget, der giver mening for den enkelte, har stor betydning. Af samme grund er ideologiske belønninger vigtige, når man motiverer, men igen faktorer, som ledere reelt anvender meget lidt. Det er kort og godt mest de individuelle elementer og de økonomiske faktorer, der bliver brugt på danske arbejdspladser i dag.

Kend dine medarbejdere før du motiverer
Skal Peter Holdt Christensen pege på, hvad der for ledere kunne gøre det lettere at arbejde med motivation i praksis, foreslår han, at de starter med at skabe sig et større overblik over, hvad der konkret virker og ikke virker i forhold til den medarbejdergruppe, de står over for.

- Det er et generelt problem, at der på arbejdspladser i dag ikke bliver arbejdet ret meget med evidens, når man motiverer. Ledere ved derfor tit ikke rigtigt, hvad der har effekt, og hvad der ikke har, i deres egen medarbejdergruppe.

- At arbejde med motivation handler dybest set om at få folk til at udvise en bestemt adfærd. Og for at kunne gøre det ordentligt, må man vide, hvad der påvirker folks adfærd. Det er der mange ting, der gør, og derfor findes der også netop så mange forskellige motivationsteorier, som hviler på forskellige antagelser om, hvorfor folk gør, som de gør, siger Peter Holdt Christensen.

Han understreger, at de forskellige tilgange til motivation i princippet alle er gode nok, de bør bare ikke stå alene. Som mennesker påvirkes vi både af økonomiske, individuelle, kollektive og for eksempel også ideologiske faktorer i vores adfærd. Men da forskellige individer påvirkes forskelligt, er man som leder nødt til at kende sine medarbejdere, før man ved, hvordan de bedst motiveres.

- Hvis man som leder vil motivere sine medarbejdere til at yde det bedste, er man nødt til at vide, hvad det er for nogle mennesker, man har med at gøre. Man må prøve sig lidt frem. Se, hvad der virker, og hvad der ikke virker, og så trække på de motivationsredskaber og tilgange, der passer i forhold til det, slutter motivationsforskeren.