Disciplin og paranoia - vejen til succes

Det var i tiden efter 11. september, Amerika var rystet. Af terrorangrebet. Af krigen, der fulgte. Af statens budgetter, som pludselig gik i rødt og internetboblen, der brast.

Ingenting var mere som før. Og i erhvervslivet blev kaos forstærket af en galoperende globalisering, ekstreme teknologiske forandringer og en stadig mere ubarmhjertig konkurrence. Det var på det tidspunkt, at de to ledelsesforskere, Jim Collins og Morten Hansen, begyndte at spørge sig selv, hvorfor nogle virksomheder tilsyneladende trives; ja, ligefrem blomstrer og boomer midt i turbulensen, mens andre lider.

- Det var sådan et spørgsmål, der ikke ville slippe os. For verden bliver aldrig mere stabil som før. Den forandrer sig med voldsom hast, og vi må lære at leve med den usikkerhed; en permanent angst og følelse af kaos og uforudsigelighed. Derfor var det så relevant at finde ud af, hvad det er, de gør, de virksomheder, som formår at styre succesfuldt igennem det ene årti efter det andet, alt imens verden stormer omkring dem, siger Morten Hansen til Ledelseidag.dk.

Han er professor i ledelse på Berkeley i Californien og på Insead i Frankrig. Sammen med ledelsestænkeren Jim Collins, der har solgt over ti millioner ledelsesbøger, har han for nylig udgivet bogen Great By Choice [1]. Den er resulatet af ni års intensiv forskning og svaret på det spørgsmål, som de to stillede sig selv i 2002.

Og lad det være sagt med det samme: Svaret – konklusionen – er dybt overraskende og uventet, selv for forfatterne. For forskningsresultaterne viste sig at være i klar modstrid med mange af de myter, som erhvervslivet ellers lever med som højbårne sandheder.

De syv ekstreme
Sammen med et team på tyve forskere gennemtrawlede Hansen og Collins systematisk mere end 20.000 virksomheder for at finde frem til en god håndfuld, som kunne leve op til undersøgelsens ekstreme standarder for succes.

- Vi valgte ikke kun ud fra performance, men også ud fra miljø. Det skulle være virksomheder, som havde klaret sig helt usædvanligt godt under omstændigheder, der var uforudsigelige og ofte voldsomme. For det er ingen sag at være en succes, hvis det hele kører derudad. En god bjergbestiger viser ikke sit værd, når han er på søndagstur. Men når han hænger på siden af Mount Everest i en morderisk storm, så er det, han demonstrerer sit virkelige talent. Derfor var kriteriet, at det skulle være virksomheder, som er lykkedes trods meget hårde odds og over en periode på mindst 15 år, forklarer Morten Hansen.

Efter et års sorteringsarbejde var feltet indsnævret til syv virksomheder fra vidt forskellige, men turbulente industrier: Biotech-firmaet Amgen, mikrochip-producenten Intel, computervirksomheden Microsoft, Biomet, der producerer medicinsk udstyr, forsikringsselskabet Progressive Insurance, luftfartsselskabet Southwest Airlines og Stryker, som fabrikerer kirurgisk udstyr.

Mindst ti gange bedre
Forskerne døbte de syv for 10Xers, fordi de alle havde gjort det mindst ti gange bedre end indekset for deres industri. Samlet havde de performet så godt, at hvis du i 1972 havde investeret 10.000 dollars i en portfolio med præcis de virksomheder, ville din investering 30 år senere, ved forskningsprojektets begyndelse, have været over seks millioner dollars værd.

Ingen af de valgte virksomheder var giganter fra starten. Forskerne valgte bevidst virksomheder, der – akkurat som konkurrenterne – var startet ud som sårbare. Og herefter håndplukkede man syv konkurrenter, man kunne benchmarke med.

- Det var vigtigt for os at sammenligne med andre. For i sig selv er det ikke interessant at finde ud af, hvad de succesfulde har til fælles. Det afgørende er at finde ud af, hvad de har til fælles, som adskiller dem fra andre, forklarer Morten Hansen.

Sammen med Collins indkredsede han syv kontrastvirksomheder, som havde haft nogenlunde samme betingelser og udgangspunkt som de succesfulde, men som i løbet af to-tre årtier alligevel blev sejlet agterud.

LÆS OGSÅ: Når kaos bliver hverdag

Tre markante fællestræk
I skriver lige ud, at I blev dybt overraskede over, hvad I fandt?

- Ja, og det var ikke fordi, vi startede med en masse hypoteser, som vi ville have bekræftet. Men der er en lang række fasttømrede myter om succesfulde ledere og deres opførsel. Og de blev totalt undermineret af vores resultater.

- For eksempel er det en almindelig udbredt opfattelse, at de bedste ledere, der opererer under stærkt foranderlige forhold, også er mere visionære, risikovillige, kreative og hurtige til at tage afgørende beslutninger. Det er det indtryk man får, når man ser topledere præsenteret som verdensstjerner på forsiden af Forbes eller Time Magazine. Men sådan er det overhovedet ikke. De 10X-ledere, vi analyserede, var ikke en pind mere visionære eller risikovillige, endsige karismatiske, ambitiøse eller heroiske end deres konkurrenter, siger Morten Hansen.

- Til gengæld viste de sig at have tre fællestræk, som forbavsede os meget: De var nærmest fanatisk disciplinerede, meget analyserende og fritænkende, eller hvad vi kalder empirisk kreative, og endelig ekstremt paranoide, men altså på den produktive måde, siger Morten Hansen.

Fanatisk disciplin
Hvis vi starter med fanatisk disciplin, hvad mener I med det?

- Vi mener, at de er usædvanligt disciplinerede i deres handlinger. De er ekstremt konsekvente og skifter ikke bare mening, mål eller strategi, fordi omverdenen forlanger det. De lefler ikke for stemninger og hopper ikke på den første den bedste forretningsmulighed. Heller ikke selv om den ser godt ud, forklarer Morten Hansen.

Han og Collins fandt, at de mest succesfulde pålægger sig selv meget præcise mål og rammer, som de følger slavisk. Uanset kriser og opsving. 10Xers opfører sig lidt som sydpolsfareren Roald Amundsen, der på sin polarekspedition i 1911 gik mellem 15 og 20 mil hver dag, uanset om det var snestorm eller højt flot vejr. Han gav med andre ord ikke efter og afkortede turen, når det var dårligt vejr, men han blev heller ikke overmodig, når det var solskin og vindstille.

LÆS OGSÅ: Kriseledelse i danske virksomheder

Browns lov
Præcis som den amerikanske virksomhed, Stryker, der producerer kirurgisk udstyr. Her besluttede CEO John Brown tilbage i 1977, at virksomheden skulle have en tyve procents vækst i overskuddet fra år til år. Hverken mere eller mindre.

Strykers mål blev kaldt en lov, og han uddelte præmier til de afdelinger, der holdt loven og dummepriser til dem, der haltede bagefter. Over en 20-årig periode lykkedes det Stryker at opnå målet i 90 procent af tiden.

- Det var et selvvalgt pres, som selvfølgelig krævede en stor indsats, men faktisk også en masse selvdisciplin. For der var år, hvor Stryker kunne have tjent meget mere, men hvor Brown holdt igen. Det kostede ham en masse kritik. Wall Street analytikerne syntes ikke, at virksomheden var aggressiv nok. Men det var Brown fuldstændig ligeglad med. Han holdt sig stoisk til sin lov, og fra 1977 til 2002 gjorde Stryker det 11 gange bedre end resten af industrien, mens rivalen USSC, der var væsentligt mere aggressiv i sin forretningsførelse, forsvandt som offentligt selskab i 1998, skriver Hansen og Collins i Great by Choice.

Yahoo versus Google
Du siger, at de her 10Xers på sin vis var mere konservative, end I havde troet?

- Ja, for vi havde nok forestillet os, at vinderne var sådan nogle, der reagerede på en hurtigt skiftende verden ved selv at skifte hurtigt. Som greb chanchen, når den bød sig og red med på den næste store bølge. Men sådan er de ikke. Selvfølgelig vokser de, og selvfølgelig justerer de deres forretninger undervejs, men konkurrenterne skifter meget tiere og ofte langt mere radikalt. Alt for tit med katastrofale følger, siger Morten Hansen.

- Bare tag sådan et foretagende som Yahoo. I 1999, under ”dotcom-boblen”, blev Yahoo betragtet som et fantastisk firma. Men så begyndte de at skifte kurs. Fra at være en ”søgemaskine” blev det en ”portal”, og så blev det en ”medievirksomhed”. Idag ved jeg slet ikke, hvad det er; andet end skyggen af sig selv. Og det ironiske er jo, at Google, som alene og konsekvent har fokuseret på at være en god søgemaskine, har vundet hele markedet, siger Hansen, hvis bog er fyldt med eksempler på virksomheder, der har satset og ændret sig ihjel.

- Det har virkelig slået os, hvor afgørende disciplin og selv-disciplin er for succes. De her virksomheder har nogle helt klare performance-mål, som de arbejder fanatisk konsekvent og langsigtet på at opfylde.

Empirisk kreativitet
Andet fællestræk er den empiriske kreativitet, som Hansen og Collins anskueliggør ved at fortælle den meget personlige historie om Intels mangeårige topchef Andy Grove, som ved en rutineundersøgelse fik konstateret prostatakræft. I stedet for at følge lægens første anvisninger, tog Grove time-out til at undersøge og gennemkarte ALT om behandlingen af prostatakræft. Han læste medicinske artikler, sendte blodprøver til forskellige laboratorier, kombinerede sin research og fandt efterhånden ud af, at lægevidenskaben selv var i vildrede om, hvilken behandling der var den bedste. Derfor besluttede han sig først til, hvilken behandling han ville have, da han havde skaffet sig en enorm mængde kliniske oplysninger, og i sidste ende valgte han en form for stråleterapi, selv om lægerne havde anbefalet operation.

- Nogle vil måske tænke: ”Sådan en arrogant stodder, der udfordrer hele lægevidenskaben.” Men sådan er 10Xers, når de møder en usikker situation. De søger straks efter empiriske beviser og tager sig tiden til at sætte sig ind i sagen, siger Hansen.

- Forskning inden for socialpsykologien viser ellers, at de fleste mennesker skeler til autoriteter, gruppenormer og konventioner, når de står over for en usikker situation og skal træffe en beslutning. Det gør 10Xers ikke. De trækker aldrig på almindelige opfattelser, og de stoler ikke specielt på eksperter. De kikker først og fremmest på empiriske beviser. Data. Og så træffer de en beslutning, som meget ofte viser sig at være både usædvanlig og kreativ, skriver Hansen og Collins, der undervejs i researchen har hæftet sig ved, at de mest succesfulde ledere ofte er non-conforme og stædige fritænkere, som har modet til at gå mod strømmen.

Nej, Silicon Valley
De finder kreative løsninger, men samtidig viser jeres forskning, at de succesfulde ikke altid er de mest innovative?

- Præcis, og det overraskede os virkeligt meget. For alle går jo og tror, at innovation er den eneste vej til succes. Jeg bor i Silicon Valley, og der er hypen, at der skal innoveres hele tiden: Innovate or die!

- Men vores resultater viser, at det er forkert, selv i Silicon Valley. Bare tag sådan et eksempel som Intel, den største mikrochip-fabrikant i verden. De er selvfølgelig innovative nok, ellers ville de blive sparket af markedet, men i lange perioder har konkurrenterne faktisk været mere innovative. Til gengæld kan Intel levere. Hver gang og til tiden. De er driftsikre, og den kombination af at være tilpas innovativ og samtidig leveringsdygtig og disciplineret, den batter, siger Morten Hansen.

I sin bog nævner han og Collins også biotech-firmaet Amgen, som bevisligt har været betydeligt mindre innovativ end konkurrenten Genentech. Genentech har sprøjtet den ene nyskabelse ud efter den anden og har udtaget mere end dobbelt så mange patenter som Amgen. Alligevel står Amgen finansielt mange gange stærkere end Genentech, og ved forskningsperiodens slutning var en Amgen-aktie tredive gange mere værd end konkurrentens.

- Det handler om at have den rette cocktail af kreativitet og disciplin. Innovation alene gør det ikke, siger Berkeley- og Insead-professoren.

Kugler og kanoner
Det virker næsten, som om de succesfulde er mere forsigtige end deres konkurrenter?

- Ja, det kan du sige. Selvfølgelig tager de også store og afgørende beslutninger, men de vender hver en sten og undersøger alle aspekter først. De går langsommere og mere systematisk frem. Ser, hvad der virker, siger Hansen.

Han og Collins har i deres bog et helt kapitel med titlen ”Fire bullets, then cannonballs”. Og her er moralen, at mens konkurrenterne ofte farer ud med de helt store kanoner og satser enormt, når de har noget nyt på bedding, så rykker de succesfulde mere varsomt frem. Step by step, indtil de er 100 procent sikre på, at de har en succes i ærmet.

Som da Amgen tilbage i midtfirserne begyndte at arbejde med DNA-teknologi og i det små prøvede teknologien af på alt fra hepatitis-vaccine til mavesår. Først da forskerne fik isoleret EPO-genet og bevist, at det virkede på kroniske nyresygdomme, gik Amgen over til det store skyts. EPO blev efterfølgende den første store blockbuster nogensinde inden for biotech-produkter.

Produktiv paranoia
Det tredje fællestræk er ”produktiv paranoia”. Hvordan kan paranoia på nogen måde være produktiv?

- Nu taler vi jo ikke paranoia i patologisk forstand. Men de her ledere er uhyre årvågne og hele tiden på vagt over for hændelser, der kan skade deres virksomhed. De går hele tiden ud fra, at der nok snart sker et eller andet negativt, som de skal være forberedt på. Man kan sige, at de er kronisk klar til at tackle katastrofer, og det er utrolig effektivt, fordi de dermed minimerer risikoen for, at noget voldsomt vælter virksomheden omkuld. De har forberedt sig og er parat til at handle, forklarer Morten Hansen.

Sammen med Collins har han beskrevet, hvordan paranoiaen udmønter sig i tre meget præcise handlemønstre, som afviger fra andre:

1. De succesfulde ledere bygger nærmest irrationelt store økonomiske reserver for at være sikker på at have til dårlige tider.
2. De tager færre risici.
3. De er ekstremt gode til at bevare overblikket og undgå panik. Tager sig tiden til at zoome ud og vurdere situationen, før de handler.

 

LÆS OGSÅ: Hvad kan vi lære af ekstreme begivenheder?

Ti milliarder i skabet
Irrationelt store økonomiske reserver? Hvad betyder det?

Her har forskerteamet kulegravet sammenlagt 300 års balance sheets fra de syv virksomheder og deres konkurrenter og fundet klart bevis for, at de succesfulde 10Xers havde opbygget pengetanke, der var voldsomt meget større end konkurrenternes.

- Al finansiel teori siger ellers, at ledere, der puger penge sammen, er uansvarlige i deres kapitalforvaltning. Og det er måske nok rigtigt i en stabil, forudsigelig verden. Men verden er ikke forudsigelig, og de her folk har bygget så store økonomiske buffere op, at de kan klare mange uforudsigeligheder og worst-case-scenarier, skriver Collins og Hansen.

De nævner blandt andet eksemplet med Intel, der i slutningen af 90’erne havde en kontant-beholdning på over ti milliarder dollars, hvilket svarede til 40 procent af årsindtægterne.

- At ligge inde med så meget cash kan synes irrationelt og ineffektivt 95 procent af tiden, men Intels ledelse bekymrede sig om de sidste fem procent af tiden, hvor et eller andet uventet chok måske indtræffer, og hvor virksomheden så – med opsparingen i ryggen – vil kunne fortsætte deres kurs, skriver Hansen og Collins.

I fandt også, at de tager færre risici?

- Ja, det var igen en af myterne, der blev aflivet. For umiddelbart havde vi nok forestillet os, at det var fordi, de her folk turde tage større risici, at de også fik større gevinster. Men det var lige modsat. De tager færre risici og prøver i det hele taget at begrænse risici. Alligevel har de bedre resultater.

Når ego’et kanaliseres
Disciplin-ryttere, pengepugere, pessimister. Samlet set lyder de her ledere ikke som nogle, man har lyst til at følge?

- Nej, de lyder ret kedelige. Og tit er de faktisk også besværlige. Sådan en fyr som Bill Gates; han har virkelig ikke været nem at arbejde med. Eller Andy Grove fra Intel, han kan være utrolig grov. Alligevel er der titusindvis af folk, som er parat til at slide for både Gates og Grove. Simpelthen fordi de her ledere brænder for deres virksomhed. De er ambitiøse på virksomhedens vegne, ikke på deres egne, og det gør dem spændende at arbejde med, siger Morten Hansen.

- Det er et af de fællestræk, vi har observeret under vores forskningsarbejde: At 10X-lederne formår at kanalisere deres ego’er over i virksomheden. De definerer ikke sig selv i forhold til penge eller magt eller berømmelse. De arbejder for formålet.

Kan man lære at lede ligesom dem?

- Det er et rigtig godt spørgsmål. For når man læser om dem, tænker man umiddelbart, at de er så ekstreme, at det er umuligt at gøre dem kunsten efter. Men det er det overhovedet ikke. For det er jo teknikker, de bruger, ikke personlighedstræk.

- Og ja, man kan godt lære at være på vagt, at være årvågen og analyserende. Det er et spørgsmål om bevidst træning. Det sværeste er disciplinen, for i forretningsverdenen i dag er der en udbredt mangel på disciplin. Mange ledere og virksomheder sætter sig ganske vist mål, men så skifter de dem ud tre måneder senere. De er ikke konsekvente, siger Morten Hansen.

- Hvilket er forståeligt. For selvfølgelig er det mere spændende og sexet at køre change management, tage risici og dyrke innovation. Men vores forskning viser, at det kan betale sig at holde fast i nogle af de gamle ledelsesprincipper. Også midt i kaos.

 

---

 

Noter:

1) Great by Choice, HarperCollins, 2011