Sammentrukket fra den oprindelige 5-punktssvarskala: Meget vigtigt/vigtigt/ hverken eller/lidt vigtigt/slet ikke vigtigt.
Det er relativt få (22 procent), der har deltaget i efteruddannelse med fokus på innovationsledelse, men til gengæld mener 63 procent, det er vigtigt eller meget vigtigt.
Umiddelbart kan man sige, at der er et misforhold mellem disse tal og dem i den forrige tabel, hvor kun 22 procent svarer, at det er efteruddannelse af ledere, der kan gøre virksomheden bedre til innovation. Dette forhold kan tolkes i mange retninger, men betragter man de områder, som de peger på kan styrke virksomhedens innovationsevne (kommunikation, videndeling og systematisk inddragelse af medarbejdere), er det ledelsesopgaver i bred forstand.
Det er dermed også temaer, der på den ene eller anden måde ofte indgår i lederudvikling og -uddannelse. Og her tænkes ikke på lederuddannelser specifikt målrettet innovationsledelse, men brede lederuddannelser, der fokuserer på at bidrage med generiske ledelseskompetencer. Derfor peger de centrale forbedringspunkter på ledelseskompetencer, selvom respondenterne ikke direkte henfører dem til ledelseskompetencer. De peger også på organisationskultur og -struktur; er der skabt fundament for videndeling og medarbejderinddragelse, som er så vigtig for innovation?
Derfor kan man godt hævde, at virksomheden kan styrke innovation gennem ledelsesudvikling. Her er en nær sammenhæng mellem ledelse og organisation; ledelsen er medskaber af organisationen, men lederen er samtidig skabt eller rundet af organisationen. Ledelsesudvikling kan derfor være primus motor for organisationsudvikling, selvom det ikke gør det alene. Det skal følges op af ny incitamentstruktur og nye mål for lederen. Man kan ikke forvente forandringer, hvis lederen fortsat belønnes for at løse sin opgave, som han altid har gjort det.
LÆS OGSÅ: Fem skridt til vellykket innovation
Summa summarum
Der er efterhånden bred enighed om, at ledelse har stor betydning for innovation, og at innovation populært sagt er det, Danmark skal leve af fremover. Eller mere præcist skal vi nok leve af outputtet af innovation.
Undersøgelsen viser, at virksomheder og ledere tager udfordringen alvorligt og indarbejder innovation i deres strategi og arbejde. Der peges også på barrierer og forbedringsområder. Forbedringsområder peger i retning af ledelse og organisering – på kommunikation, videndeling og systematisk medarbejderinddragelse. Væsentlige barrierer peger på manglende tid og ressourcer samt manglede ledelseskompetencer og organisatoriske barrierer. Manglende tid og ressourcer kan betyde, at innovation og drift betragtes som to adskilte fænomener, hvilket kan synes kontraproduktivt. Især set i lyset af, at procesinnovation fremhæves som den dominerende. Der er altså stadig et udviklingspotentiale i forhold til både organisering af forholdet mellem innovation og drift og til udvikling af ledernes kompetencer til innovationsledelse.
Når innovation stadig betragtes som noget, der ikke er drift, kan man måske slutte, at innovation kan integreres i udvikling af ens faglighed – i denne sammenhæng ledelse. Hvis innovation inkluderes i den måde, vi tænker driftsledelse på, kan det måske bane vej for innovation som en integreret del af driften i virksomhederne.
Så kan danske ledere bliver bedre til innovationsledelse? Ja! Vil vi også svare det samme i morgen, om et år eller fem år? Hverken innovation eller ledelse er vel noget, vi kan blive "for gode" til.
Har du overvejet … ?
- Opfatter du det som en del af din lederrolle at være den gode spørgsmålsstiller eller ham/hende med de gode svar? Den største viden om drift, kunder og processer ligger typisk hos medarbejderne. Og det er den, der skal frem i lyset som basis for innovation.
- Har du redskaberne til at inddrage dine medarbejdere? Er der platforme, hvor medarbejderne kan dele sine idéer? Det kan være virtuelle platforme, fysiske i form af "idé-postkasser", møder/seminarer afsat til formålet eller lignende.
- Trives siloer på din arbejdsplads i den forstand, at hver silo bliver belønnet for de resultater, de selv producerer, og ikke for det bidrag, de giver til resten af organisationen? Videndeling med resten af organisationen er vigtig. Men det er ikke altid det, der står øverst på ledere og medarbejderes "list of things to do".
- Er der på din arbejdsplads en klar forståelse af forskellen mellem kommunikation og informationsoverførsel? Kommunikation er tovejs og indebærer, at medarbejderne bliver set, hørt og forstået. Det antager, at forskellige mennesker har forskellige fortolkningshorisonter. Informationsoverførsel er envejs og antager, at medarbejderne hører og forstår budskabet, på samme måde som afsenderen havde tænkt det.
|
Noter
1. Det har været diskuteret, om det giver mening at tale om radikal innovation, eller om innovation altid er en kombination af noget allerede eksisterende. Diskussionen fylder dog ikke længere så meget, fordi det ikke nødvendigvis er vigtigt. Det vigtige er ofte, hvilket potentiale innovation har for vækst, øgede markedsandele, bedre borgerservice eller lignende. Mindre vigtigt er det at afgøre, hvor radikalt nyskabende det er. Det er heller ikke altid let finde et sted, hvorfra det kan vurderes.
2. Undersøgelsens svar skal tages med de forbehold, at virksomhedskontekst kan betyde meget for, hvordan innovation og vigtigheden af innovation forstås.
3. Vi har i undersøgelsen ikke spurgt, hvor mange der samlet set har en resultatkontrakt.
4. Alle typer samarbejde rummer processer, så spørgsmålet er ikke, om der findes processer eller ej. Spørgsmålet kan være, om der er fokus på processer, og om de forløber godt eller dårligt.
5. Gary Hamel, ekspert i management innovation, har kaldt den hierarkiske organisation for "the schlerotic organisation". Altså en organisation, der langsomt bliver mindre og mindre mobil, smidig og tænkende. Det funktionsopdelte hierarki har mange år på bagen og er designet til masseproduktion; til at producere mest muligt af det samme produkt på kortest tid. Og det har den været meget effektiv til. Men hvis målet er et andet – innovation – virker de samme organiserings- og ledelsesprincipper ikke nødvendigvis. Der er en række velbeskrevne cases, hvor virksomheder har haft stor succes med at skabe innovation først og fremmest gennem management innovation; altså at designe en organisations- og ledelsesstruktur, der understøtter innovation i stedet for at forsøge at stoppe innovation ind i den eksisterende organisationsstruktur. Et ikke uvæsentligt fællestræk ved disse casebeskrivelser er, at langt flere beslutninger lægges ud til medarbejderne. Det skaber en fladere struktur, fordi der er behov for færre ledere. Det mindsker også risikoen for, at en idé dør, inden den når frem til dem, der kan træffe beslutningen om, hvorvidt den har forretningspotentiale.
6. Man kan selvfølgelig altid fremhæve eksempler, hvor ledere udfører deres ledelsesopgave på trods af organisationsstrukturen og formål eller vælger at anlægge en ledelsesstil, som ikke nødvendigvis (i udgangspunktet) honoreres.
7. Respondenterne har haft mulighed for at sætte op til tre kryds.
8. "Innovation og ledelse", Lederne, december 2010.
9. Respondenterne har haft mulighed for at sætte op til tre kryds.
10. Kommunikation er altid på den ene eller anden måde et centralt element i ledelsesudvikling og -uddannelse. Kommunikation er på mange måder også den lim, der holder organisationen sammen og giver anledning til organisatorisk meningsskabelse; hvordan kan jeg som medarbejder tilskrive mening til mit arbejde i netop denne organisation; for dens strategi, mål og visioner?
Litteratur
Gary Hamel: "The Why, What and How of Management Innovation", Harvard Business Review
Gary Hamel: "blog på ’Management 2.0", Wall Street Journal, www.wsj.com/hamel
"Hvad er innovation?", interview med Christian Bason i Radikal Dialog 4/2010
"The rise of the Creative Masses, Transforming the Workforce into an Innovation Force", Innovation Inside, Februar 2010
"Innovation og produktivitet" for Økonomi- og erhvervsministeriet af CEBR – Centre for Economics and Business Research
Gary Hamel og Polly LaBarre: "Dispatches from the frontlines of management innovation", McKinsey Quarterly, November 2010
Barry Jaruzelski og Kevin Dehoff: "The Global Innovation 1000: How the Top Innovators Keep Winning". Strategy+business, November 2010