At gå ind i Roskilde Domkirke er en del anderledes end at gå i bazaren i Istanbul. I katedralen modtager man budskaberne fra oven. Der er ordentligt og stille, og informationerne kommer i en bestemt rækkefølge efter velkendte principper.
Man kan ikke råbe op og være uenig. Man kan ikke højlydt spørge sidemanden på kirkebænken, om han synes, at salme nr. 101 er federe end salme nr. 376. Eller om han har lyst til at synge en helt anden salme. Man lytter og modtager.
I bazaren i Istanbul er der larm og kaos. Mennesker udveksler informationer på kryds og tværs, uden at der tilsyneladende er regler for, hvordan det skal foregå. Der er ingen synlig styring. Alle vælger selv, hvordan og hvor de vil mødes og udveksle varer, holdninger og informationer. Alligevel fungerer systemet, fordi alle har en interesse i at opretholde det.
Billedet på de to kommunikationsformer stammer fra en konference om communities på nettet, CommunityConference 2009, som for nylig blev afholdt i København.
Det illustrerer, som partner Christian Schwarz Lausten fra virksomheden Seismonaut sagde, forskellen på at kommunikere i den gamle og den nye tid. På top-down-styring og selvorganisering, hvor alle individer deltager i kommunikation præget af åbenhed, diversitet og fleksibilitet.
Det er en tid, hvor brugere, kunder og medarbejdere bliver aktive bidragydere og deltagere, fordi de har fået det teknologiske værktøj, som gør det muligt.
Nye signaler
Både konsulentbranchen og forskerne herhjemme og internationalt har travlt med at opfange de nye signaler.
For tendenserne skifter hurtigt, og kunder og medarbejdere kan miste interessen, hvis ikke virksomheden leverer den platform, som de efterspørger.
Det mener den amerikanske communityekspert Lois Kelly, partner i virksomheden Beeline Labs i USA, der hjælper virksomheder med at udnytte fordele ved sociale online-medier og web 2.0-strategier.
Hun fremhæver, at mange unge medarbejdere forventer, at deres virksomhed har et internt community, som gør det muligt for dem at operere individuelt og brugerdrevent inden for murene. Et community, hvor medarbejderne uden indblanding kan uploade og dele både tekster, billeder, information, netværk og meninger.
- Enten gør man det sammen med sine medarbejdere, eller de gør det selv, og man bliver holdt udenfor, siger hun og fortæller historien om den 27-årige IBM-ansatte, som brugte communityplatformen til at markere sig som innovativ og ihærdig – og som på få måneder skaffede sig et karrierespring, som andre havde været flere år om at opnå.
Sit eget rum
At give medarbejderne mulighed for at få en "tilstedeværelse på nettet" giver et helt nyt potentiale, når det gælder videndeling, mener Christian Dalsgaard, internetforsker på Institut for Informations- og Medievidenskab på Århus Universitet.
- Med en profil på nettet får individet sit eget lille rum. På den måde understøtter virksomheden den enkelte ansattes arbejde på en helt anden måde, end man gør på intranettet.
I et community kan medarbejderne dele viden ved at bruge sociale bookmarks. Man følger med i, hvad hinanden laver, selvom man måske ikke selv aktivt bidrager til portalen.
Alle ens kolleger er synlige på nettet, og derfor ved medarbejderne, hvor de kan hente hjælp, og hvem der ved hvad.
- Det er relationerne, det handler om, og et community giver langt stærkere relationer mellem deltagerne i en gruppe end et intranet. Især i en projektarbejdsform har det en stor værdi, at man kan reagere hurtigt på nye ting og udvikle dynamiske relationer”, siger han.
Viden som proces
Den nye platform bliver en udfordring for ledelsen, fordi den kommer til at slippe en del af kontrollen over informationsstrømmen, mener Christian Dalsgaard.
- Ledelsen får et værdifuldt værktøj, hvis den undlader at bruge platformen til at overvåge og i stedet følger med i for eksempel, hvad en projektgruppe foretager sig, for at kunne rette til, hvis tingene går den forkerte vej, eller supplere, hvis der er behov for hjælp”, siger han.
Viden bliver en proces mere end en færdig størrelse og forankrer sig på en mere fleksibel måde end i den klassiske knowledge management. Her troede ledelsen fejlagtigt, at man kunne indsamle og nedfælde organisationens viden i mængder af dokumenter til intranettet.
Christian Dalsgaard advarer dog mod, at virksomheden blindt kopierer funktionaliteten og applikationerne fra for eksempel Facebook. Man skal gentænke platformen, så den passer til ens egne behov, siger han.
Uformelle netværk
Netop arbejdet med at opbygge en platform, der spiller sammen med virksomhedens mål, kultur og arbejdsform, er afgørende for, om projektet bliver en succes, mener ph.d. og lektor på Handelshøjskolen, Aarhus Universitet, Christian Waldstrøm.
Han har forsket intensivt i netværksdannelse og har udgivet bogen ”Ledelse af netværk – virksomhedens skjulte ressource”.
Christian Waldstrøm ser communities som en genvej til at understøtte de uformelle netværk, som allerede eksisterer.
Med communities anerkender man folks trang til at være forbundne, dele oplysninger og være tætte i en videndeling, der bliver til en tillidsfuld social praksis mere end en klassisk envejskommunikation, mener han.
- Ledelsen har brugt en masse tid på at codificere og organisere viden, så folk ikke skulle opfinde den dybe tallerken hver gang. Folk elsker bare at opfinde dybe tallerkener. Hvis man sætter innovationsvinklen på, så handler det bare om, at man ikke opfinder helt den samme tallerken hver gang.
- Vi vil hellere dele viden med nogen, som vi kender, end slå informationer op i databaser eller på intranet. Derfor er communities for alvor på vej ind, også i danske virksomheder, siger han.
Mobning og bare bryster
Især unge medarbejdere har vænnet sig til at få hurtige tilbagemeldinger og anerkendelse på en digital platform, hvor den daglige statuslinje sender signaler ud om, hvad man mener og foretager sig – og hvor andre brugere lynhurtigt reagerer på en besked.
For Christian Waldstrøm er denne transparente kommunikation en kæmpe værdi for ledelsen.
Dens rolle er egentlig at observere og reagere på de mængder af information, som bliver tilgængelig, mener han.
- For det første efterspørger ledelsen altid mere videndeling. For det andet ved den ofte ikke, hvad der foregår i dens egen virksomhed. Nu kan beslutningstagerne få adgang til de informationer, der bliver lagt åbent ud. Hvis de tager de communities alvorligt og analyserer på dem, for eksempel ved at bruge formelle netværksanalyseværktøjer, kan de se, hvem der er flaskehals, og hvem der er ekspert. Det giver en langt mere smidig videndeling, siger han.
Til gengæld svarer han entydigt nej til, at lederrollen bliver ændret. Det at være en god leder er mange andre ting end at støtte og bidrage til et internt community for virksomhedens medarbejdere, siger han.
Men selvfølgelig skal beslutningstagerne i en organisation finde deres egne ben, når det gælder lederrollen i et community.
Skal de finde løbevenner som tidligere statsminister Anders Fogh Rasmussen – eller skal de prioritere platformen så højt, at de ligesom nogle folketingspolitikere fravælger udvalgsmøder for at få tid til at opdatere profilen. Og hvor meget skal de blande sig i, hvad der bliver lagt ud?
- Nogle ledere vil holde det stramt og andre for løst. Der vil sikkert komme Arto-agtige platforme, hvor folk mobber hinanden, og hvor der er store bryster om fredagen. Men der vil også komme communities, som flugter med virksomhedens mål, arbejdsform og kultur, og hvor videndelingen bliver langt smidigere end tidligere, siger Christian Waldstrøm.
Samme spilleregler
At stærke og ekstroverte medarbejdere bruger de nye sociale medier til at profilere sig selv, er ikke noget, der ændrer de eksisterende sociale spilleregler, siger han.
- Især i en indkøringsfase vil der være en masse aktivitet, hvor folk skriver bare for at være på. Men det bliver hurtigt tydeligt, hvem der bidrager med noget af værdi. Ligesom på Facebook vil man ret hurtigt vælge folk fra, hvis de fylder for meget.
- Reelt handler det også her om god ledelse og om ledelsens evne til at have øje for alle medarbejdere. Der har for eksempel altid været folk, som fyldte meget til møder, siger han.
En Facebook-politik bliver også en nødvendighed for virksomheder af en vis størrelse, siger han. Det er for eksempel uholdbart, hvis medarbejdere lægger fortrolige informationer op, som kan identificere enkeltpersoner – og som kan vække interesse hos medierne.
Kontrol ikke et issue
At systemet er ukontrolleret og brugerdrevet ser han ikke som noget ledelsesproblem. Selvcensuren hos de ansatte vil fungere på samme måde, som når man sender e-mails fra sin virksomhedscomputer.
Her har de første sager om medarbejdere, der blev fyret for at skrive en negativ mail om ledelsen, hurtigt fået reguleret adfærden.
Heller ikke for den amerikanske community-konsulent Lois Kelly er kontrol et ”issue”.
- Hvis folk skriver noget i et community, som er forkert, retter andre det med det samme. Men virksomheden kan få problemer, hvis der er en krise i forhold til medarbejderne, hvis virksomheden behandler sine folk dårligt eller er uærlig. Så får man en masse negativitet, siger hun.
For Lois Kelly er det afgørende at få kortlagt meget præcist, hvorfor man vil have et community;
- Er det for at øge videndelingen, skabe bedre kunderelationer, skaffe nye ideer? Hvis ikke man har et klart formål, kan man ikke måle, om man har nået sine mål, siger hun og understreger, at communities koster en masse arbejde.
- Startfasen kan være svær for en enhver ledelse, der må indse, at produktiviteten kan falde, mens folk opretter profiler, deler, udveksler, uploader billeder og lærer at håndtere den nye platform, siger hun.
- Gode råd til oprettelse af interne communities:
Overvej grundigt, hvad der hæmmer videndelingen/innovationen hos jer – langt de fleste steder er det ikke manglen på it, men ledelsen, der er problemet. Og det løses ikke med et community.
- Tro ikke, at alle spilleregler er ændret, bare fordi det er elektronisk. Folk bidrager kun, hvis de får noget ud af det i en eller anden form!
- Tid er den største fjende for at få den slags etableret – signalér tydeligt, hvad folk ikke skal bruge tid på, hvis de skal bruge dette værktøj.
- Indret incitamentsstrukturen, så den understøtter brugen af det nye værktøj.
- Etabler klare, men gerne brede, rammer for, hvordan det må bruges – og navnlig ikke bruges.
- Evaluer nøgternt på, hvad effekten af det interne community er, og vær ikke bange for at trække stikket ud, hvis det ikke giver værdi.
Kilde: Christian Waldstrøm
|
|
Lois Kelly
- Forfatter til den prisbelønnede bog "BeyondBuzz", der handler om, hvordan virksomheder får skabt en meningsfuld dialog med deres kunder.
- Hovedtaler på en konference om virksomheder og online-communities i København i april 2009, arrangeret af den journalistiske efteruddannelse Update og webvirksomheden Seismonaut.
- Partner i Beeline Labs i USA, der hjælper virksomheder med at indse og udnytte fordele ved sociale online medier og web 2.0 strategier.
Christian Waldstrøm
- Lektor, cand.merc., ph.d. på Handelshøjskolen, Aahus Universitet.
- Hans forskning omfatter blandt andet netværk og videndeling i virksomheder.
- Christian Waldstrøm har sammen med Bent Engelbrecht udgivet bogen ”Ledelse af netværk – virksomhedens skjulte ressource” på Børsens Forlag.
- Foredragsholder inden for netværksrelaterede områder og fungerer som konsulent og rådgiver for flere danske virksomheder og organisationer i virksomheden Unilyze.
Christian Dalsgaard
- Post doc. ved Institut for Informations og Medievidenskab, Aarhus Universitet. •Forsker i, hvordan netbaserede medier kan medvirke til at understøtte personers læring og videnskonstruktion samt institutioner og organisationers kommunikation, læring og vidensformidling.
- Publiceret artikler inden for digitale læringsressourcer, e-læring, læringsteori, organisatorisk læring og vidensdeling.
|
