Note: 5-punkts svarskala fra ”slet ikke” til ”i meget høj grad”. Tal i parentes betyder, at der har været benyttet en 3-punktsskala med svarmulighederne ”I ringe grad/I nogen grad/I høj grad”.
Det klassiske hierarki danner – til trods for den ellers ofte fremførte (og udokumenterede) påstand om det modsatte – fortsat grundstammen i professionelle organisationers strukturelle opbygning og allokering af beslutningsmyndighed.
Et populært tema i ledelsesdebatten de senere år har været, at nye (typisk synonymiseret med flade) organisationsformer og ledelsesstile (oftest forbundet med decentralisering af beslutningskompetence og involvering af medarbejdere) vinder mere og mere ind. Dette er ofte antaget som en nødvendighed for at kunne håndtere den større hastighed og fleksibilitet i såvel strategiske som taktiske beslutninger.
I slipstrømmen af denne diskussion viser ovenstående tal da også, at det er ledernes klare opfattelse, at beslutninger generelt træffes med stadig større hastighed gennem hele perioden. Beslutningsprocesserne er med andre ord de seneste ti år blevet speedet gevaldigt op.
Hastigheden på beslutningsprocesser kan sættes op på flere måder. En af de nyere måder, dette er forsøgt gjort på inden for de senere år, er blandt andet ved at implementere det japansk afledte lean-koncept. Kort fortalt er der tale om et produktionsprincip, der grundlæggende opfatter omkostninger, der bruges på andre formål end til at skabe værdi for målgruppen (kunderne), som spildte eller unødvendige. Det er udgifter, der opfattes som oplagte mål for omkostningsreduktioner. Udtrykt lidt mindre ”firkantet” kan man også sige, at det er en generel ledelsesfilosofi, der sigter efter at fjerne perifere eller mindre relevante aktiviteter fra den grundlæggende værdiskabelsesproces.
Andre alternativer til at speede beslutningsprocesserne op med kan bestå af øget decentralisering kombineret med flere frihedsgrader til beslutningstagerne samt muligheder for at fravige hierarkiets formelle beslutningsveje og tillade, at beslutninger om nødvendigt kan træffes uden for de aftalte beslutningsfora. Flere og flere ledere har for eksempel også erkendt, at der kan være behov for også at supplere det interne informationsgrundlag og formelle procedurer med eksterne og mere uformelle kilder. En tendens, der tilsyneladende er ved at slå igennem i barometret.
Tallene antyder således, at der hen over tiåret har udviklet sig et behov for at supplere eller ”bypasse” de formelle beslutningsfora. Der forekommer således at være en stigende erkendelse af, at beslutninger ikke altid kan vente på, at de formelle beslutningsprocedurer eller beslutningstagere er på plads. Det er ledernes opfattelse, at det i løbet af tiåret er blevet mere end dobbelt så almindeligt, at beslutninger i høj eller meget høj grad træffes uden for de formelle beslutningsfora.
Som tabel 5.1 afslører, er det fortsat i vid udstrækning overladt til topledelsen at træffe de strategiske beslutninger. Denne tendens har tilsyneladende været stigende i perioden 1999 til 2005, mens lederne i 2008-undersøgelsen i markant mindre omfang end i 2005 har givet udtryk for samme oplevelse.
Tiårsperioden har i et ledelsesmæssigt perspektiv budt på stor opmærksomhed på toplederens betydning for den organisatoriske succes eller fiasko. Kommende barometermålinger vil kunne afgøre, om den seneste udviklingstendens således markerer et igangværende skift i denne ledelsespraksis med vigende fokus på toplederens betydning for organisationens samlede succes, eller om der blot er tale om en ”enlig svale”.
I klassisk organisatorisk tænkning er det topledelsen eller toplederen, der træffer de strategiske beslutninger. Ledelsesbarometret viser da også med al tydelighed, at ledelsesopgaver som strategi, vision og mission fylder langt mere i topledernes bevidsthed og tidsforbrug, end tilfældet er længere nede i ledelseshierarkiet. Denne situation kan imidlertid indebære nogle mindre positive sideeffekter.
For det første kan der være en risiko for, at ledelsen i forbindelse med de strategiske beslutninger overser viden og informationer, der er indlejret i den øvrige organisation. For det andet kan en meget rigoristisk, organisatorisk afgrænsning i placeringen af de strategiske beslutninger medføre transmissionsproblemer i forhold til meningsdannelsen og engagementet i den øvrige organisation.
Effektiv kommunikation, lydhørhed og modtagelighed inden for den samlede organisation kan imidlertid opbløde og imødegå nogle af disse ulemper. Kommende Ledelsesbarometre vil vise, om markeringen i 2008-undersøgelsen er unik eller starten på et holdningsskift til det at træffe strategiske beslutninger.
Ledere arbejder mere
Med til at beskrive de rammer, danske ledere arbejder under, er også det tidsforbrug, lederne bruger på jobbet. Lederjobbet indebærer typisk en længere arbejdsdag end for den medarbejder, der ikke har et formelt ledelsesansvar. En mertid, der enten tilbringes på arbejdsstedet eller ved hjemmearbejdspladsen. Nedenstående tabel viser ledernes egen vurdering af udviklingen i den ugentlige arbejdstid.
Tabel 6.1: Ledernes ugentlige arbejdstid (total og fordelt på køn. Antal timer)