** T test er signifikant på et 0.05 niveau (2-tailed).
*** T test er signifikant på et 0.01 niveau (2-tailed).
Langt de fleste samarbejder
Tabel 4 viser, at langt de fleste virksomheder har valgt at gennemføre deres vigtigste produktudviklingsprojekt i samarbejde med en anden virksomhed.
Tabel 4 viser også, at der er en tendens til, at produkternes kvalitet bliver højere, når der produktudvikles i samarbejde. Denne tendens er dog ikke så stærk, at vi statistisk kan sige, at tendensen ikke kan være forårsaget af tilfældigheder i, hvilke virksomheder der deltog i undersøgelsen.
Samarbejde bryder deadlines og er dyrere
Endvidere viser tabel 4, at der er en tendens til, at virksomhederne i lavere grad når deres deadlines til tiden og har et større tidsforbrug samt flere omkostninger i produktudviklingen, når der produktudvikles i samarbejde, i forhold til når de produktudvikler individuelt.
Disse tendenser er så stærke, at vi statistisk kan sige, at det er højst usandsynligt, at disse tendenser skulle være forårsaget af tilfældigheder i, hvilke virksomheder der deltog i undersøgelsen.
Mange tidsrøvere i processen
Konklusionen af denne undersøgelse er derfor, at det ikke er lige ud af landevejen at lave produktudvikling i samarbejde. Det forekommer derimod at være en svær proces med mange mulige tidsrøvere, mange mulige ekstraomkostninger og besvær med at styre de indlagte tidslinier.
De videre analyser af disse data har vist en tendens til, at jo mere virksomhederne udtrykte, at de generelt samarbejdede med andre virksomheder i deres produktudvikling, desto mindre var det ekstra tidsforbrug og de ekstra omkostninger.
Det indikerer, at jo mere erfaring en virksomhed har med samarbejde i produktudvikling, desto bedre klarer den det.
Det bedste samarbejde
Således må det næste naturlige spørgsmål være, hvordan virksomheder så får det bedste samarbejde i produktudviklingen.
Nogle af de elementer, der besværliggør produktudvikling i samarbejde, er:
(1) det svære i at finde balancen mellem at samarbejde kontra ikke at blive udnyttet af partneren
(2) at gennemføre en effektiv kommunikation til at sikre vidensoverførslen
Nogle undgår samarbejde
Når man indgår i et tæt samarbejde med andre virksomheder, blotter man sig for, at den anden virksomhed over længere sigt kopierer den viden, som netop gør ens egen virksomhed konkurrencedygtig i forhold til andre.
For at undgå det, beskytter nogle virksomheder sig ved ikke at samarbejde eller kun i lav grad at samarbejde. Men som redegjort for i indledningen, så er samarbejde i dag netop ofte nødvendigt for at kunne skabe konkurrencedygtige produkter til konkurrencedygtige omkostninger.
Bevar sund skepsis
Løsningen er dog ikke, som man kunne tro, at man samarbejder uden den mindste smule mistillid til ens partner. For meget naive partnere tiltrækker partnere, der netop ønsker at udnytte deres partners naivitet.
Det er derfor nødvendigt at finde den rigtige balance mellem samarbejde og konkurrence i et samarbejde.
Balance bygger på tillid
Den rigtige balance bygger ofte på en tillid til samarbejdspartneren, der hovedsageligt kan skyldes to ting:
(1) man kender partneren og har derfor en begrundet forventning om, at denne handler i overensstemmelse med begge parters interesse, eller
(2) man har en forventning om, at partneren ikke vil sætte sit omdømme over styr i det netværk eller den industri, som virksomhederne er en del af.
Kontrakter og mundtlige aftaler hjælper
Kontrakter eller forudgående eksplicitte mundtlige aftaler kan ofte supplere tillid og forebygge uoverensstemmelser i forbindelse med, hvem der skal have hvor meget for de færdige delprodukter, eller hvem der har ret til at anvende delprodukterne til salg til andre virksomheder, der ikke har været en del af samarbejdet.
Når ledelsen har valgt sin samarbejdsstrategi, er det vigtigt, at den kommunikeres til medarbejderne i form af normer for samarbejdet og for at viderebringe viden i forhold til den anden partner, eventuelt understøttet af vejledning i, eller incitamenter for, samarbejdet og overførslen af viden.
Svært at viderebringe viden
Selv om det gode samarbejde er etableret og danner rammen om overførsel af viden, er man endnu ikke i mål. Det at overføre viden er ikke så ligetil, som man kunne forestille sig.
Når man som afsender eller kommunikator skal videregive viden til andre, er man nødt til at vælge, hvad man fortæller, og hvad man tager for givet, at modtageren kender til.
God kommunikation er præcis
Valget af, hvad man tager for givet og, hvad man skal fortælle, bygger på ens opfattelse af, hvad den anden part kender til og ikke kender til.
Jo bedre ens opfattelse stemmer overens med virkeligheden, desto bedre vil kommunikationen blive.
Derfor vil kommunikationen mellem to personer, der kender hinanden godt, eller som har den samme baggrund, blive mere præcis (og give anledning til færre misforståelser), end kommunikationen mellem personer der enten ikke kender hinanden, eller som ikke har samme baggrund.
Forskellighed giver mere innovation
Eksempelvis vil kommunikation mellem to ingeniører ofte tage udgangspunkt i de teorier og de processer, som begge har lært under ingeniøruddannelsen. Men netop to personer med samme baggrund har ofte mindre nyt at fortælle hinanden, og de to personers viden har ofte stort overlap.
Niveauet af innovation er derfor ikke så stort, som når to partnere med forskellige vidensfelter mødes og udveksler ideer. Så selvom kommunikationen er præcis, så er den ofte ikke så nyskabende.
Usikkert om modparten har den rette viden
For at to personer med forskellige baggrunde kan overføre viden til hinanden så præcist som muligt, er det, som tidligere nævnt, vigtigt, at de to personer har en relativ god opfattelse af, hvad den anden part kender til, og hvad denne ikke kender til.
Men denne opfattelse tager tid at opbygge, og så er der tilmed en usikkerhed i, om den anden part overhovedet viser sig at have den rigtige viden. Det er derfor en tidskrævende proces, der kunne have været brugt konstruktivt andetsteds.
Men generelt kan vi sige, at hvis den viden, der skal overføres, ikke er så kompleks, kræver det et mindre kendskab til den anden persons eksisterende viden. Er der derimod tale om kompleks viden, så er det nødvendigt med et stort kendskab til den andens eksisterende viden.
Svær og let viden
Ikke-kompleks viden kan være informationer om markedet, om kunder, om delprodukter uden stor indbyrdes afhængighed.
Kompleks viden derimod kan være viden om, hvorfor kunder har den adfærd, som de har, hvorfor markedet bevæger sig, som det gør, og om delprodukter der har stor indbyrdes afhængighed.
Solide resultater mangler
Generelt må vi sige, at vi på nuværende tidspunkt ikke har solide forskningsresultater om produktudvikling i samarbejde.
Vi kan se, at mange virksomheder gør det, og vi har nogle teoretiske betragtninger om, hvilke barrierer og hvilke facilitatorer, der er i vidensoverførsel mellem virksomheder, der produktudvikler i samarbejde.
Derimod har vi ikke solide resultater, der fortæller os præcist, hvad der virker, og hvad der ikke virker, samt i hvor høj grad de enkelte elementer influerer processen, og hvad der er mest vigtigt og mindre vigtigt.
Litteratur
Foruden undersøgelsen beskrevet i box 1 bygger denne artikel blandt på følgende litteratur:
Bengtsson, R., Larsson, L., Henriksson, K., & Sparks, J. (1998) ”The Interorganizational Dilemma: Collective Knowledge Development in Strategic Alliances”. Organization Science, Volume 9, No. 3, May-June, pp. 285-305
Das, T.K. & Teng, B.-S. (2000) ”A Resource-Based Theory of Strategic Alliances”. Journal of Management, Volume 26, No. 1, pp. 31–61.
Dyer, J.H. & Singh, H. (1998) ”The Relational View - Cooperative Strategy and Sources of Interorganizational Competitive Advantage”. Academy of Manamgent Research. Volume 23, No. 4, pp. 660-679.
Granovetter M. (1973) ”The Strength of Weak Ties”. American Journal of Sociology. Vol. 6, pp. 1360-1380.
Kristensen, P.S. & Vinding, A.L. (2001) ”Importance of Collaboration Partners in Product Development” in: Anne Plunket, Colette Voisin & Bertrand Bellon (eds.) The dynamic of industrial Collaboration. Edward Elgar, Abingdon, UK.
Rindfleisch, A. & Moorman, C. (2001) ”The acquisition and Utilization of Information in New Product Alliances: A Strength-of-Ties Perspective”. Journal of Marketing, Volume 65, April, pp. 1-18