Respekter diversitet under fusioner og opkøb

En ny ledelse i en fusioneret virksomhed ønsker ofte at opbygge et kulturelt fællesskab omkring den nye organisation. Ledelsen ser et sådant fællesskab som en mulighed for at få ledere og medarbejdere i de fusionerede virksomheder til at føle stolthed og ejerskab i forhold til den.

Virksomhedsopkøb og fusioner har været genstand for en del forskeres interesse siden begyndelsen af 1980’erne. Mange forskningsprojekter har været orienteret mod fasen, før en fusion besluttes, hvor topledere gennemdrøfter forskellige strategiske og finansielle overvejelser og i samarbejde med konsulenter søger at finde den ideelle fusionspartner.

I de sidste 15 år har der dog været en stigende interesse for også at kortlægge ledelsesmæssige og organisatoriske problemstillinger og udfordringer, der knytter sig til fusioner og opkøb. Og med erkendelsen af at mange fusioner ikke høster de forventede synergigevinster, er blikket de seneste 10 år i højere grad blevet rettet mod selve opkøbs- eller fusionsprocessen, og de udfordringer den stiller ledere over for.

I den nyligt udkomne bog, Mergers and Acquisitions: A Critical Reader, har Annette Risberg sammenstillet en række artikler, som repræsenterer både klassiske og nyere perspektiver på disse processer.

Stærk integration anses for en succes
Mainstreamforskere og mange konsulenter med speciale i fusionsledelse fokuserer typisk på, hvordan en virksomhed finder en egnet partner, der kan tilføre synergier. Disse opnås bedst, hvis organisationerne stemmer overens i strategier, ledelsesstil og kulturelle værdier. Stærk integration mellem organisationerne anses for et succeskriterium, og ledere anbefales hurtigt at tage initiativ til, at der udvikles en kultur, der kan kitte organisationerne sammen, så medarbejderne oplever et stærkt tilhørsforhold og ejerskab i forhold til den nye organisation.

Fælles for alle disse anbefalinger er, at de udelukkende er foretaget ud fra et ledelsesperspektiv, og at de bygger på en forestilling om, at organisationsforandringer kan planlægges og gennemføres rationelt.

Ny kultur er ikke kun ledernes ansvar
Vi kritiserer i denne artikel det ensidige ledelsesperspektiv på fusions- og opkøbsprocesser og problematiserer idéen om, at det alene er ledernes opgave at skabe et nyt sammenhængende kulturelt fællesskab.

På baggrund af vores egen forskning i fusioner og opkøb retter vi i stedet fokus mod, at integrationsprocesser kan opleves forskelligt afhængigt af, hvilket perspektiv man anlægger, og hvilken position man har i organisationen.

Vi understreger betydningen af, at lederne skaffer sig bedre indsigt i de forskelligartede oplevelser af processen og den organisatoriske virkelighed, da denne indsigt er en forudsætning for at lede disse processer mere kvalificeret.

Vi leder opmærksomheden mod det forhold, at organisationer er præget af mangfoldighed, og at ledere af fusions- og opkøbsprocesser i sidste ende får mere engagerede medarbejdere ved at vise større respekt for diversiteten og de mange kulturelle fællesskaber, der udfolder sig inden for organisationen og på tværs af organisationer.

Vi understreger endvidere, at bæredygtige kulturelle fællesskaber kun kan skabes gennem dialog og forhandling mellem ledere og medarbejdere.

Fusion ses kun ud fra ledelsesperspektiv
Man kan spørge sig selv, hvorfor fusions- og opkøbsprocesser i litteraturen almindeligvis kun præsenteres fra et ledelsesperspektiv, og hvorfor ledere dog alene skal tage initiativer til at skabe en ny homogen og sammenhængende kultur.

Det første spørgsmål kan nok besvares med, at nogle ledere og beslutningstagere udgår fra sig selv og – ubevidst – antager, at alle andre medlemmer af organisationen har det samme perspektiv på processen, som de selv har.

Det andet spørgsmål handler mere om kontrol. Den betragtning, at homogene og sammenhængende kulturer er godt for en virksomhed, er udbredt og kan også spores tilbage til organisationskulturforskningen fra 1980-erne og fremefter.

Sammenhæng anses for at være et plus
I denne forskning var der en tilbøjelighed til at ligestille sammenhængende kulturer med stærke kulturer, og det blev fremstillet som uhyre vigtigt, at alle i organisationen delte de samme vurderinger og handlede efter de samme forskrifter og ”best practices”.

Antagelsen bag dette syn på virksomhedskultur er, at homogene kulturer fremmer loyaliteten blandt medarbejderne, men også øger deres selvstændighed, da velsocialiserede medarbejdere formodes at handle i overensstemmelse med virksomhedens interesse.

Virksomhedskultur er i denne optik et rent kontrolværktøj. Eftersom virksomhedskultur, inden for denne forskningstradition, antages at være initieret og skabt af ledelsen, er det op til lederne at styre og kontrollere den og dermed også de ansatte.

Mulighed for kontrol
Samme syn på virksomhedskultur genfindes i den klassiske fusions- og opkøbsforskning. Det er forståeligt, hvis det appellerer til virksomhedsledere og -konsulenter, når de står over for at skulle håndtere komplekse forandringsprocesser, for fusioner eller opkøb er ofte præget af kaos og turbulens og er uhyre svære at kontrollere.

En stærk og sammenhængende virksomhedskultur kan derfor betragtes som en mulighed for at kontrollere den nye organisation og give loyale og engagerede medarbejdere, og i sidste ende giver litteraturen også løfter om, at disse foranstaltninger kan lede frem til gode finansielle resultater.

Det er derfor, virksomhedskultur så ofte i fusions- og opkøbslitteratur præsenteres som den kontrolvariabel, der kan anvendes for at sikre succes ved fusionen eller opkøbet. Et sådant syn på kultur ser bort fra, at der inden for en organisation findes mange forskellige tolkninger og opfattelser af integrationsprocessen og mange forskellige tolkninger af de bestræbelser, der fra lederside gøres på at skabe en ny fælles kulturel platform.

Tag hensyn til de forskellige virkeligheder
Vi foreslår på baggrund af vores forskning i fusions- og opkøbsprocesser, at ledere tager større hensyn til de forskellige virkeligheder, følelsesmæssige reaktioner på og tolkninger af fusionen eller opkøbet, som eksisterer inden for organisationerne.

Det gør det for en umiddelbar betragtning sværere at kontrollere fusions- eller opkøbsprocesserne. Men hvis ledere i højere grad tager medarbejdernes forskellige synspunkter, erfaringer og fortolkninger i betragtning, når de træffer beslutninger vedrørende integration, kan det faktisk blive en mulighed for at styrke udviklingen af den nye organisation.

Kultursammenstød
At medarbejderne i to fusionerende virksomheder kan have forskellige fortolkninger af et begivenhedsforløb er ikke noget nyt og ukendt fænomen. Men mange forskere og konsulenter vælger at se det alene som udtryk for ”kultursammenstød” eller henviser til, at medarbejderne udviser modstand mod forandringer, i stedet for at betragte det som et udtryk for hvordan man skaber mening og orden i sit univers ved at tillægge bestemte handlinger særlig betydning på baggrund af sine erfaringer.

Vi giver her et eksempel på, hvordan en bestemt begivenhed kan tolkes forskelligt af medlemmer fra en opkøbende henholdsvis en opkøbt virksomhed, og hvad disse forskelle kan betyde for ledelse af integrationsprocessen.

Finner køber skotter
En finsk kranvirksomhed, Kone, købte en skotsk virksomhed inden for samme branche. Ved overtagelsen gennemgik finnerne det skotske produktionsanlæg og fandt, at der krævedes omfattende moderniseringer.

Finnerne inviterede skotterne til hovedkontoret og viste dem, hvilken teknologi de anvendte. Derefter rejste de skotske virksomhedsrepræsentanter hjem.

Efter noget tid begyndte den finske ledelse at undre sig over, hvorfor der dog ikke skete nogen som helst forandringer på fabrikken i Skotland. De tolkede det, som at skotterne ikke ville opgive deres gamle produktionsmetoder og modsatte sig enhver organisationsforandring.

Forventede også autoritet fra ny ejer
Det viste sig dog ved samtaler med skotterne, at de også så frem til den modernisering af anlægget, der var besluttet. De var helt klar over, at deres produktion var gammeldags og ude af trit med den teknologiske udvikling. Hvad de ikke forstod, var at finnerne forventede, at den skotske ledelse selv gik videre og tog de fornødne initiativer.

Den tidligere direktør i den skotske virksomhed havde imidlertid dyrket en meget autokratisk ledelsesstil og derfor mere eller mindre beordret sine chefer, hvad de skulle gøre. Derfor forventede de skotske chefer, der var tilbage i ledelsen efter det finske opkøb, at de nye finske ejere ledede på samme måde.

Den finske ledelse tolkede derimod situationen ud fra sit perspektiv og havde svært ved at forstå, at situationen overhovedet kunde forstås på andre måder. Havde den finske ledelse i stedet forsøgt at leve sig ind i den skotske ledelses perspektiv og erfaringsbaggrund, var forandringerne nok blevet sat i værk langt hurtigere og uden at det havde udviklet sig til konflikter mellem finner og skotter og mellem den opkøbende og den opkøbte virksomhed.

Lytte og integrere forskellige holdninger
Dette er bare et forholdsvis banalt, men konkret eksempel, der viser, hvordan en virksomhedsledelse kan træffe andre – og forhåbentlig bedre – beslutninger ved at forsøge at lytte til og integrere forskellige individers og gruppers fortolkninger af handlinger og begivenheder i fusions- eller opkøbsprocessen.

Enhver leder og medarbejder vil identificere sig med flere kulturelle fællesskaber, og disses respektive betydning vil skifte afhængigt af den konkrete situation.

Nogle gange vil medarbejderen definere sig i forhold til et nationalt, regionalt eller lokalt fællesskab – som dansker, fynbo eller som københavner. I andre situationer vil det være tilhørsforholdet til en bestemt forretningsenhed eller arbejdsfunktion, der er afgørende, som når sælgere markerer sig som forskellige fra ingeniørerne i en udviklingsafdeling.

I atter andre sammenhænge er det den professionelle identitet, der er afgørende, hvad enten medarbejderen nu har en uddannelse og et arbejde som biokemiker, økonom, journalist, tømrer eller bogholder.

Identitet kan ikke påtvinges
Der kan være behov for og ønske om at opbygge et kulturelt fællesskab omkring den nye organisation, for at kunne få ledere og medarbejdere i de fusionerede virksomheder til at føle stolthed og ejerskab i forhold til den. Men det kræver lang tid at opbygge en ny organisationsidentitet, og at den ikke kan påtvinges ved, at topledelsen vælger et bestemt værdisæt for virksomheden og dernæst kommunikerer det ned igennem virksomhedshierarkiet.

Følelsen af identitet og kulturelt tilhørsforhold skabes kun ved, at medarbejderne selv oplever, at disse værdier gør en forskel i deres praktiske samarbejde med kolleger fra den opkøbte eller fusionerede virksomhed.

Bæredygtig kultur tager tid
Vores forskningserfaringer viser, at det tager meget lang tid at udvikle en bæredygtig virksomhedskultur i en stor fusioneret virksomhed. Måske vil den snarere vokse frem inden for de enkelte forretningsenheder i organisationen, eventuelt i samspil med ledelsens værdisæt, der så kan fungere som en paraply for diverse lokale kulturer.

Men en væsentlig forudsætning for at en eller flere nye kulturer udvikler sig, er at de bærende værdier til stadighed kan forhandles af organisationens medlemmer.

En ny virksomhedskultur kan ikke påtvinges fra oven – den må til stadighed være til diskussion.