Situationen og aktørerne spiller en stor rolle for, om en fusion eller et opkøb ender som et lykkeligt bryllup.
Af professor Anne-Marie Søderberg og lektor Annette Risberg, Copenhagen Business School
E-mail: lid@lederne.dk
31. maj 2006
Beslutningstagerne skal naturligvis formulere en klar vision for fusionen. Og beslutning, planlægning, styring og gennemførelse spiller selvfølgelig en rolle. Men ledere må også bruge tid på at diskutere med medarbejderne, hvad visionen betyder for de enkelte områder, og hvor der skal etableres samarbejde på tværs af grænser.
Sådan lyder nogle af rådene til ledere i denne artikel, der ridser grundlaget op for en succesfuld fusion.
Fusioner er uhyre komplekse organisatoriske forandringsprocesser. De sidste 15-20 år har en del forskere studeret integrationsprocesser, for at indkredse hvilke forhold der kan forklare en given fusions succes eller fiasko.
Blandt de mange forhold, der har betydning for om en fusion lykkes, vil vi i denne artikel fremhæve to:
For det første omfanget og kvaliteten af de interne og eksterne kommunikationsprocesser, og for det andet ledernes evne og vilje til at påtage sig rollen som forandringsagenter og strategiske kommunikatorer.
Når fusioner ikke lykkes, forklarer nogle forskere det som et resultat af for lidt og for mangelfuld kommunikation mellem på den ene side fusionspartnerne og på den anden side mellem ledere og medarbejdere. Nogle fusionsforskere og konsulenter anbefaler på den baggrund ofte, at der kommunikeres så meget, så åbent og så eksplicit som muligt, i alle faser fra fusionen planlægges og til de forskellige projekter i sammenlægningsprocessen er gennemført .
Husk det ubehagelige
Også de ubehagelige konsekvenser af en fusion må kommunikeres. En ledelse, der forsikrer, at der ikke vil ske ændringer efter en fusion, vil sjældent blive taget alvorligt af medarbejderne. Kommunikation, der tager sigte på i første omgang at berolige, kan tværtimod resultere i øget rygte- og mytedannelse om den truende fremtid .
Ledere anbefales derfor løbende at være i dialog med deres medarbejdere. Dels for at mindske deres usikkerhed og ængstelse, så de ikke handlingslammes eller vælger at forlade virksomheden af frygt for senere at blive vraget. Dels for at tilbyde medarbejderne en positiv fortolkningsramme (framing) for de organisatoriske forandringer, de gennemlever, så de også ser muligheder for nye udfordringer; ikke blot tab af vante rammer og procedurer.
Forskellige interesser og behov
Dialog og forhandling har utvivlsomt en gavnlig effekt i fusioner. Men hvor medarbejderne ofte har et udækket behov for entydig og klar og kontant kommunikation, også om de ubehagelige konsekvenser af en fusion såsom planlagte afskedigelser og forflyttelse til andre lokaliteter, kan ledelsen have en vis interesse i at sende budskaber, der er åbne for forskellige gruppers forskelligartede fortolkning.
Eksplicit information om de enkelte trin i fusionsprocessen er ikke altid muligt fra starten og måske heller ikke altid ønskværdigt fra et ledelsesperspektiv. For som kommunikationsforskeren Eric Eisenberg understregede det, da han for godt 20 år siden introducerede begrebet ”strategic ambiguity”’ , kan ledere også have en interesse i at formulere sig vagt og tvetydigt.
Dels fordi forskellige interne og eksterne interessenter så kan vælge hver deres fortolkning af ledelsens udmeldinger; dels fordi lederne derved kan holde situationer åbne, hvor de endnu ikke har og heller ikke ønsker at træffe beslutninger, der forpligter dem på længere sigt.
Man bør dog ikke være blind for, at det strategiske valg af abstrakte og mangetydige visioner, værdier og budskaber også indeholder etiske implikationer.
Vision og forandringsstrategi
Klassisk litteratur om ledelse af organisationer under forandring bygger på en antagelse om, at forandringer er noget en ledelse kan beslutte, planlægge, styre og gennemføre i en lineær proces.
Moderne ledelsesteoretikere lægger større vægt på, at den konkrete situation og de lokale aktørers meningsdannelse (sensemaking) også har afgørende indflydelse på fusionsprocessen, og at en fusion skal betragtes som en langvarig forhandling snarere end som en afgrænset begivenhed.
Beslutningstagerne skal naturligvis formulere en klar vision for fusionen. Men ledere må også bruge tid på at diskutere med medarbejderne, hvad visionen betyder for de enkelte områder, og hvor der skal etableres samarbejde på tværs af grænser. Ledernes involvering af medarbejderne i processen er uomgængeligt nødvendig, hvis disse skal kunne identificere sig med den nye organisation og ”oversætte” visionen i deres daglige praksis.
Besvar spørgsmål om interne processer
Forud for og undervejs i fusionsprocessen bør ledere besvare en lang række spørgsmål af stor betydning for de interne processer:
Ledelse af forandringer – ”the art of framing”
Mange af de ovenstående spørgsmål indebærer, at lederne må overveje, hvordan de kan optimere organisationens kommunikation. Hertil hører også arbejdet med at finde frem til stærke og levedygtige billeder, der kan forbinde visionen med hverdagen. Ligesom det kan være gavnligt at kunne fortælle historier, der formulerer organisationens ståsted, angiver retningen for forandringen og rummer nogle gode begrundelser for den.
For at ledere kan kommunikere visionen bag forandringsprocessen gennem billeder og fortællinger, kræver det, at de udvikler høj bevidsthed om deres sprogbrug. Det fordrer også, at de bliver opmærksomme på, hvilke antagelser om mennesker og organisationer der knytter sig til de konkrete sproglige valg, de træffer. Her kan man lære meget af de teknikker, der er en del af et ”appreciative inquiry” .
Forandringer opfattes som ubehagelige
Mange ansatte vil som nævnt være tilbøjelige til at betragte bebudede organisationsforandringer i forbindelse med en fusion som noget ubehageligt og problemfyldt. De oplever dem som en trussel og i værste fald som noget, der ligefrem fremkalder usikkerhed og ængstelse.
Det er helt forståeligt. For enhver leder og medarbejder, der berøres af en fusion, må nu og da konfrontere sig med spørgsmål som:
Disse mange spørgsmål, der afspejler usikkerhed og ængstelse med hensyn til, hvad fremtiden bringer, påvirker nemt både ledere og medarbejderes sprogbrug og organisationsbilleder i negativ retning .
Kommunikation driver fusionen fremad
Det er imidlertid en leders opgave at bruge kommunikation som et strategisk værktøj til at drive fusionsprocessen fremad. Som forandringsagent og strategisk kommunikator må lederen søge at få medarbejderne til at tænke og skabe noget nyt og bedre gennem de forandringer, der skal ske ved en fusion af flere organisationer, ved at tilbyde en ny fortolkningsramme for de forandringer, de fusionerende organisationer gennemgår.
For stadige forandringer kan jo også betragtes som en grundlæggende præmis, og måske ligefrem som en udviklingsmulighed både for den enkelte og for organisationen som helhed.
Med valg af denne optik vil man i højere grad få øje på, at en fusion også rummer spændende udfordringer for den enkelte samt muligheder for et kvalitetsløft i de fusionerende organisationers opgaveløsning.
Kommunikation gennem handlinger
Som det fremgår af ovenstående, er kommunikation ikke identisk med topledelsens information til mellemledere og menige medarbejdere om målsætninger og beslutninger. Kommunikation betyder samspil, dialog og forhandling med de mennesker, der berøres af fusionen, både de interne og eksterne interessenter.
Fusioner er processer, hvor en ny organisatorisk virkelighed gradvis formes gennem konflikter og forhandlinger, dels mellem ledere og medarbejdere, dels mellem organisationen og dens eksterne interessenter.
Kommunikation foregår dog ikke blot med ord, men også gennem handlinger, der har symbolsk betydning, og som kan bringe følelserne i kog. Hvem vælges til toplederjobbene? Hentes alle ledere fra den ene organisation, eller søges der tilstræbt balance mellem de to virksomheder i fordelingen af lederansvaret? På hvilken lokalitet lægges hovedkvarteret i den fusionerede virksomhed? Hvad er virksomhedens nye navn? Hvilke arbejdsgange udnævnes til ”best practices”?
Også i sådanne beslutninger er det afgørende vigtigt, at der er sammenhæng mellem, hvad ledere siger, og hvordan de (for)handler.
Litteraturliste:
Bastien, D.T: Common Patterns of Behavior and communication in Corporate Mergers and Acquisitions. In Risberg, A. (Ed.): Mergers and Acquisitions: A Critical Reader. Routledge 2006, pp. 188.-197.
Habeck, M.M.; Kröger, F. & Träm, M.R.: After the Merger. Seven Rules for Successful Post-merger Integration. Prentice Hall 2000, pp. 101-116.
Schweiger, D.M. & DeNIsi, A.S.: Communication with employees following a merger: a longitudinal field experiment. In Risberg, A. (Ed.): Mergers and Acquisitions: A Critical Reader. Routledge 2006, pp. 198-214.
Eisenberg, E.: Ambiguity as Strategy in Organizational Communication. Communication Monographs 1984, 51, pp. 227-242.
Søderberg, A.-M.: Sensegiving and sensemaking in an integration process: a narrative approach to the study of an international acquisition. In Risberg, A. (Ed.): Mergers and Acquisitions: A Critical Reader. Routledge 2006, pp. 121-148.
Cooperrider, David L.& Whitney, Diana L.: Appreciative Inquiry. A Positive Revolution in Change. San Francisco: Berrett-Koehler 2005
Dooley, K.J. & Zimmerman, B.J.: Merger as Marriage: Communication Issues in Postmerger Integration. In Risberg, A. (Ed.): Mergers and Acquisitions: A Critical Reader. Routledge 2006, pp. 215-230.
