Udenfor var januardagen mørk og kold, men indenfor var stemningen varm og -lysvågen, da 60 engagerede ledere tog livtag med Søren Kierkegaard på seminaret »At træde i karakter som leder« arrangeret af Ledelse i Dag.
Af Miriam Katz
28. februar 2005
Tør du insistere på dine egne værdier, selvom du risikerer at blive til grin? Tør du kaste håndklædet i ringen og indrømme, at du har taget fejl? Erkender du de begrænsninger, der er vilkåret for dit lederskab – og tager du det fulde ansvar som leder alligevel?
Hvis du svarer ja til disse spørgsmål, er du sandsynligvis godt på vej til at træde i karakter som leder – og som menneske. Og derfor burde personlige kompetencer som disse indskrives i fremtidens kodeks for god topledelse.
Det fremgik af de refleksioner og dyrekøbte praktiske erfaringer, der blev lagt frem på Ledelse i Dag’s seminar »At træde i karakter som leder«, som løb af stablen 20. januar.
Her havde 60 ledere fra offentlige og private virksomheder trodset vind og vejr for at høre forfatter og ledelseskonsulent, cand.phil. Kirstine Andersen fortælle om sit arbejde med Søren Kierkegaards filosofi. At dømme efter den intense stilhed og efterfølgende koncentrerede summen i konferencesalen falder den gamle filosofs tanker i god jord hos nutidens ledere.
»Jeg havde arbejdet med ledelsesteknik i mange år, da jeg begyndte at få problemer med min egen motivation. Jeg fik simpelthen managementsproget galt i halsen«, fortalte Kirstine Andersen til en begyndelse om sin egen vej ind i Kierkegaards forfatterskab.
»Meget moderne ledelsesteknik handler om værktøjer og kredser ofte om personlig udvikling og positiv tænkning. Men værktøjer er ikke altid nok. Og ikke alle problemer forsvinder med positiv tænkning. For mig at se handler ledelse dybest set om livssyn. Har lederen sig selv med? Kender hun sig selv?« spurgte oplægsholderen, der sidste år udgav bogen
»Kierkegaard og ledelse« (omtalt i Ledelse i Dag nr. 4/2004, red.).
På jagt efter et nyt sprog
Det var ikke bare de overfladiske budskaber om at »tænke sig til succes«, som man støder på i visse udgaver af moderne ledelsesudvikling, der i sin tid frustrerede Kirstine Andersen og fik hende på sporet af Søren Kierkegaards filosofi. Det var også selve sproget, man taler om ledelse på, som hun følte var problematisk, forklarede hun ved seminarets start:
»Meget ledelsessprog mangler saft og kraft. Jeg ledte efter en dansk måde at tale om ledelse på. Et sprog, der rummer vores kulturelle særpræg, og som alle kan være sammen om, i stedet for et »Disneyficeret« ledelsessprog, som kun de indviede forstår«, fortalte hun seminardeltagerne.
Dermed fik de også en del af forklaringen på, hvorfor hun, der ser ud til i søvne at kunne gøre rede for de hotteste management-tendenser og nyeste amerikanske ledelsesguruer, lykkeligt har kastet sig i armene på Danmarks store gamle tænker. Guldalder-grubleren, der har skrevet nogle af de smukkeste – og måske også mest krævende – tekster, der findes på dansk.
»Sproget skaber den verden, vi lever i. Derfor er det vigtigt, at vi har et fælles sprog at tale om ledelse på. For mig handler ledelse om, hvordan man skaber fællesskab i en organisation, samtidig med at den enkelte får lov at være sig selv. Og dér har Søren Kierkegaard meget at sige os i dag. Hans filosofi handler om, hvordan man træder i karakter og bliver sig selv, samtidig med at man indgår i et større fællesskab«, sagde Kirstine Andersen.
Helt i Kierkegaards ånd opfordrede hun derfor deltagerne til at fortælle om egne erfaringer i de rundbordsdiskussioner, der var sat tid af til undervejs i seminaret. Den opfordring blev taget flittigt op, skulle det vise sig – men mere om det senere. Først en salut fra Søren Kierkegaards ledelsesfilosofiske fortaler:
»For Kierkegaard er lighed en vederstyggelighed. Vi må hver især tage udgangspunkt dér, hvor vi står. Vi er alle unikke, og vores opgave er at træde i karakter som den, vi er. Ikke som den, vi ønsker at være – og slet ikke for at blive som alle andre«, lød det fra oplægsholderen.
Kierkegaard på de bonede gulve
Og så gav Kirstine Andersen ellers nutidens ledere et hurtigt filosofisk eftersyn set gennem Kierkegaards skarpslebne briller. Her er Spidsborgeren, Æstetikeren og Etikeren trukket i arbejdstøjet på direktionsgangen anno 2005:
»Spidsborgeren er den type leder, der gør, som det forventes. Han er den ureflekterende »her går det godt«-leder, der løser de opgaver, der lander på hans bord, har alle de rigtige meninger og kan blive siddende længe på sin post, hvis ikke forandringens vinde blæser for kraftigt. Han stikker halen mellem benene, hvis han kommer i modvind, men indtil da afventer han andres mening, før han tager en beslutning. Han har aldrig bevidst valgt at være leder, men har ladet omstændighederne bestemme. En flink og ufarlig leder – som f.eks. bankdirektør Varnæs fra tv-serien Matador«.
»Æstetikeren, eller zapperen, som jeg også kalder ham, er chefen, der altid er med på det nyeste nye inden for ledelsesteknik og management. Han fremstår dynamisk og handlekraftig med masser af visioner, der skal føres ud i organisationen her og nu. Men i virkeligheden er han desillusioneret og mener, at han er bundet på hænder og fødder af love og regler og ikke kan bestemme noget selv. Han bruger sine kræfter på magtspil i korridorerne og nyder at føre sig frem på de bonede gulve. I modsætning til Spidsborgeren, der ikke kender sig selv, har Æstetikeren set sig selv i øjnene. Men han kan ikke udholde det, han ser. Derfor er han altid på vej videre, skifter ofte job og efterlader stressede og forvirrede organisationer, der har været en tur rundt i hans forandringskarrusel. Æstetikeren ser livet som en maskerade, og man møder ham ofte på de hotte ledelseskurser og konferencer, hvor han er på udkig efter sidste nye trend, som han kan bruge i sin forførelse. Som f.eks. det her med Kierkegaard og ledelse – det lyder rigtig smart, synes han!« lo Kirstine Andersen.
Eksistensen med på arbejde
Etikeren derimod er en leder, der ikke gemmer sig bag systemet, forklarede hun.
»Etikeren tager ansvar for råderum, han har. Han har bevidst valgt at være leder, fordi han vil noget med sin gerning. Han bevarer sin menneskelige værdighed og respekt for andre, men indser, at der altid er et dilemma mellem organisationens mål og den enkeltes interesse. Den splittelse tager han på sig, vel vidende at han har hele sin eksistens med sig på arbejde. Han er meget langt fra den professor, Kierkegaard beskriver i en af sine beretninger: »Han satte sit Selv fra sig som var det en Spadserestok, når han var på Arbejde«. Men samtidig formår han at trække en klar grænse mellem sig selv som privatperson og rollen som leder. Etikeren har forsonet sig med lederrollens dilemmaer og kan derfor tage sin opgave gravalvorligt – uden at blive etisk overanstrengt«, sagde oplægsholderen med et Kierke-gaardsk udtryk.
Etikeren er altså en samvittighedsfuld leder, der står ved egne fejl og mangler og ved, at der ikke altid findes rigtige beslutninger.
»Han tror på, at det, han beslutter, er rigtigt, og så vil tiden vise, om han fik ret eller ej. Ellers må han se fejlene i øjnene og handle ud fra det«.
Netop evnen til at træde ud i livet og turde vælge – selvom det betyder, at man også vælger noget fra og derfor lukker døre bag sig – er det, der ifølge Kierkegaard former os som mennesker, understregede Kirstine Andersen. En god øjenåbner er derfor hans skelnen mellem nødvendighed og mulighed:
»Mange ledere bruger alt for meget krudt på forhold, der ikke står til at ændre – typisk de økonomiske rammer. Men Kierkegaard viser, at mennesket fortvivler, hvis det udelukkende ser nødvendigheden. Hvis man kun kan få øje på de vilkår, som ikke står til at ændre – f.eks. et budget, der er fastlagt på forhånd – bliver man fortvivlet, eller udbrændt som det hedder i denne sammenhæng. Det drejer sig derimod om at se muligheden. Og ifølge Kierke-gaard består muligheden i, at vi altid kan vælge, hvordan vi forholder os til nødvendigheden«, sagde Kirstine Andersen.
Ikke sådan at forstå, at det altid er muligt at vælge en positiv forholdemåde. Livets smerte er en nødvendighed, der ikke kan tænkes væk. Men det kan ofte være frigørende at blive bevidst om, hvor man står, sagde hun og gav et eksempel:
At træde i karakter
»Som yngre arbejdede jeg på et tidspunkt under en dårlig chef. Jeg var ked af det og gik konstant og brokkede mig til alle andre end chefen selv. På et tidspunkt indså jeg, at jeg ikke kunne ændre noget ved min chef, og at jeg derfor havde to valg: At rejse eller at blive. Og da jeg dengang havde små børn og ikke kunne overskue at tage springet og sige mit job op, følte jeg ikke, at jeg havde et reelt valg. Så jeg blev. Men selve det at blive bevidst om, hvor nødvendigheden og muligheden lå i min situation, betød, at jeg tog ansvar for mig selv, og det gjorde min frustration meget mindre«, fortalte Kirstine Andersen.
Så hvor fokuserer du – på nødvendigheden eller på muligheden? Svaret på det spørgsmål anslår en grundtone til livet, som alle mennesker rummer. Og den grundtone tager man med på arbejde, mener Kirstine Andersen.
»Man må spørge sig selv som leder – og som menneske: Hvad har jeg magt over? Hvor kan jeg handle? Bruger jeg alt mit krudt på noget, jeg ikke kan ændre? Og i så fald: Smitter jeg andre med min frustration over en fastlåst situation? Ofte går vi rundt i små klubber på arbejdspladsen – og andre steder – og dyrker bestemte holdninger til livet, som ikke er konstruktive«.
Leder eller ej – vi må besinde os på, at vi ikke har magt over alting, påpegede Kirstine Andersen. Hvis vi tror, vi har magt over livet, bliver vi reelt magtesløse. Det høres i sproget. F.eks. når man siger om et menneske, at det har taget sit eget liv. Livet kan ikke tages – hvis man gør det, dør man. Livet er noget, der gives – hinsides vores kontrol.
»Det er svært at tale om magtesløshed i en tid og en kultur som vores, der foregiver, at vi kan få styr på det hele, og som søger at placere skyld, hvis noget ikke går, som vi ønsker. Men vi må forsone os med livet. Livet er ikke retfærdigt. Livet er«, sagde Kirstine Andersen med endnu et Kierkegaard-citat.
Erkend dig selv, chef
Og med den påmindelse gik en livlig debat i gang mellem deltagerne rundt om cafébordene.
Undervejs kunne man opfange brudstykker som »jeg synes også, at ledelsessprog er alt for amerikaniseret – vi lukker os om os selv, hvis vi ikke finder et sprog, folk forstår«, »det er rigtigt, at man opdager noget nyt om sig selv, når man bliver bevidst om sin egen position«. En af deltagerne på seminaret, Pernille Slebsager, afdelingschef i Hovedstadens Sygehusfællesskab (HS), var ikke i tvivl om, at hun fik brugbart tankegods med hjem fra seminaret:
»Jeg kan bruge det her til at sætte ord på nogle af de dilemmaer, jeg står i til daglig. F.eks. intentionen om at være et godt menneske, der tager hensyn til medarbejderne, kontra det at være en god chef, hvor man ikke altid kan tage hensyn«, sagde hun, der blev suppleret af kollega Marianne Jepsen, informationschef i HS:
»Det er rart at få et hul i en hektisk hverdag til at reflektere over, hvordan jeg leder. Og inspirerende at få nye vinkler på de tanker, jeg har i forvejen. Det her handler om at finde sin egen kurs og stå ved sine egne værdier som leder, og det tror jeg er meget rigtigt«.
Birgit Heslund, direktør for teknisk forvaltning i Greve Kommune, var helt enig:
»Jeg bliver bekræftet i, at man fuldt ud må stå ved den, man er, også når man er chef. Det har jeg nu også gjort i mange år, for jeg kan simpelthen ikke finde ud af at forstille mig!« lo hun.
Centerchef for psykiatrien i Københavns Amt, Anne Mertz, konkluderede:
»Kirstines udlægning af Kierkegaard understreger, hvor vigtigt det er at kende sig selv og turde være sig selv – også som chef. Det er det eneste, der holder i længden«.
Og Kierkegaard kan bruges helt konkret, fortalte endnu en deltager, Lene Ljunquist, afdelingsleder i Novo Nordisk:
»Vi havde et møde i dag, hvor jeg læste et par -Kierkegaard-citater op om nødvendighed og mulighed. Jeg tror, det hjalp medarbejderne til at se mulighederne i den forandringsproces, vi skal i gang med«.
Forandringsræs med forhindringer
Netop forandringsprocesser har tilsyneladende været både velsignelse og forbandelse for Suzanne Aaholm, kommunaldirektør i Køge Amt. Hun er en af bidragyderne til Kirstine Andersens bog om Kierkegaard og ledelse, og på seminarets anden halvdel fortalte hun om, hvordan hun genvandt arbejdslysten efter gentagende motivationskriser:
»Jeg brugte mange år af mit arbejdsliv på at iværksætte et væld af styringsinitiativer og troede på, at jeg var i fuld gang med at gøre det, jeg kan lide og er god til: At drive organisatoriske forandringsprocesser, der giver mening for medarbejdere og brugere. Men reelt var effekten af styringsinitiativerne ofte utilsigtede, og jeg fik sværere og sværere ved at overbevise mig selv og andre om, at mine idéer duede«.
»Så jeg gjorde det, mange ledere i den situation gør: Skiftede job. Og skiftede job igen. Men da jeg blev ved at støde ind i den samme ulyst og svigtende motivation, måtte jeg se i øjnene, at det var mig selv, der var noget i vejen med – ikke jobbene! Så jeg begyndte systematisk at undersøge: Hvornår synes jeg, det er sjovt at gå på arbejde? Det viste sig, at jeg nyder at gå på arbejde, når jeg er en del af et engageret team, der arbejder med en fælles vision og et fælles mål. Når jeg lærer noget nyt ved at lytte til medarbejdere, der kan noget andet end jeg selv. Faktisk er det allersjovest, når jeg ser, de andre lykkes med det, vi har sat os for. Især når vi har været lidt usikre på, om vi tør kaste os ud i opgaven. Dét giver masser af energi og arbejdsglæde. Så jeg begyndte bevidst at opsøge og skabe den slags sammenhænge og fællesskaber i stedet for som leder at placere mig selv i spidsen for store projekter og fortælle andre, hvad de skulle gøre«, sagde Suzanne Aaholm.
Men det koster at træde i karakter som leder, fortalte hun:
»På et stort møde med en masse topledere foreslog jeg, at vi indskrev »lydhørhed« i kodekset for god offentlig ledelse. Jeg blev grinet ud. De forsamlede chefer mente, at det var lige lovlig »langhåret«, og fejede mit forslag af med »kan du ikke formulere det lidt mindre følsomt«. Jeg rystede hånlatteren af mig, og i dag er jeg ligeglad med latterliggørelse, for jeg ved, hvad der virker. Lydhørhed er en helt central egenskab i en god chef. Men når man siger det højt, taler man hele den autoriserede musik midt imod«.
Tag imod gaven
Seminarets sidste oplægsholder, Kirsten Drejer, er adm. direktør i Symphogen A/S. Hun blev ramt lige i solar plexus af Kierkegaards tanker, sådan som de lægges frem i Kirstine Andersens bog, fortalte hun:
»Kierkegaard siger, at livet er en gave og en opgave, men at man skal tage gaven først, ellers anstrenger man sig ihjel. Personligt tog det mig 20 år at nå til den erkendelse. Som ung, ambitiøs forsker mente jeg, at jeg var fejlfri og klar til at starte mit eget firma. Heldigvis er det først nu, hvor jeg igennem flere lederjob har haft mulighed for at begå en masse fejl og lære meget om mig selv, at jeg virkeliggør min gamle drøm om at drive egen virksomhed«, sagde hun, der med Symphogen har skabt en højprofileret, forskningstung virksomhed, som udvikler en ny type lægemidler modelleret efter menneskets immunsystem.
»Vi har nogle benhårde internationale investorer, der har skudt 300 mio. kr. i forretningen, og vi skal simpelthen levere varen og levere den til tiden. Alle i Symphogen ved, hvor vi skal hen, men hvordan vi når derhen – dér må jeg som leder slå ørerne ud og lytte til medarbejderne, der hver især sidder inde med stor ekspertise. Og så træffer jeg beslutningerne. Oplyst enevælde! Beslutninger kan gøre ondt, men det er et dilemma, jeg har taget på mig, at virksomhedens mål og den enkelte medarbejders inter-esser ikke altid går op i en højere enhed«, sagde Kirsten Drejer, inden ordet blev givet frit til afsluttende spørgsmål.
Flere af spørgerne fra salen kredsede om mod:
»Hvad skal der til, for at man tør kaste håndklædet i ringen og som leder erkende, at der er noget, man ikke ved? Er det, fordi I har så stærk en faglighed, at I kan tillade jer at gøre det uden at miste respekten fra medarbejderne?« spurgte f.eks. en yngre, nyansat leder de to erfarne chefer i panelet.
»Jeg tror, det handler om at være autentisk. Man tager på sig, at man ikke er fejlfri«, sagde Kirsten Drejer.
»Og så er det vigtigt, at man ved, hvordan man vil håndtere et »nej« fra medarbejderne, hvis man f.eks. spørger dem direkte, om éns ideer fungerer«, lød det pragmatisk fra Suzanne Aaholm.
For seminarets hovedtaler, Kirstine Andersen, var slutsatsen klar: Vær modig!
»Gid flere dygtige unge bliver inspireret af det mod, vi har hørt om her, og bliver åbne ledere, der går i dialog og træder i karakter«.
Sidste ord fik naturligvis eftermiddagens afdøde, men tydeligvis sprællevende hovedperson, Søren Kierkegaard, citeret ganske frit efter hukommelsen:
»Hav altid øje for muligheden. Det er den eneste frelse. Uden mulighed kan et menneske ligesom ikke få vejret!«
|
Tre ledertyper – frit efter Kierkegaard: |
