Den fødte købmand

Af Trine Wiese, redaktion@lederne.dk, foto: Kåre Viemose


Det er svært ikke at misunde en mand som Dansk Supermarkeds topchef Erling Jensen.

Gang på gang har han endevendt sit indre for at finde svar på, om han bruger sit liv optimalt. Og hver gang har han fundet et rungende ja.

Ingen tvivl om, at han er købmand helt ind til knoglemarven. En lykke for ham er det, at han de seneste 30 år har fået lov til at virke i Dansk Supermarked. Hustruen har taget sig af de tre sønner, og hver eneste ugedag – undtagen søndag – har Erling Jensen kunnet stå op klokken fem, møde på jobbet klokken seks og så ellers arbejde igennem til om aftenen.

Der findes nemlig ikke noget bedre end at gøre en kunde tilfreds, at se en salgskurve stige, stige og stige eller at få en medarbejder til at lytte, forstå og finde en ny kreativ løsning på en salgsudfordring.

Mere konsulent end chef
Især samtalerne med de ansatte er noget af det mest livgivende.

- Jeg betragter mere mig selv som konsulent og coach end som chef. Sjældent går jeg ind siger: ”Sådan skal du gøre. Du har et problem, gør det.” Folk kommer i stedet til mig og siger: ”Problemet er sådan skruet sammen, vi har prøvet det og det, men uden held.” Og så siger jeg: ”Har I prøvet det her”. Og hvis intet virker, har vi sammen et problem.

Erling Jensen fortæller om en leder, der præsenterede ham for en salgsknude, der var ganske usædvanligt svær at binde op. Ingen håndgreb syntes at virke. Men så forslog Erling Jensen:

”I morgen besøger vi to alle dine butikker og alle dine konkurrenter. Vi laver en plusliste og en minusliste, og så tager vi den derfra.”

Hele dagen blev brugt på virksomhedsbesøgene. Salgsknuden blev bundet op, og løsningen viste sig at være mange mindre ryk, og ikke bare en stor forkromet ting.

Topchefer i praktik på gulvet
Magasinet Lederne besøger Erling Jensen i Dansk Supermarkeds hovedkvarter i Højbjerg ved Århus. Ejerforholdene fornægter sig ikke. Byggestilen er identisk med A.P. Møllers betonagtige hovedsæde på Esplanaden i København. Det er ikke kønt, men effektivt.

I receptionen er der ro, regel og retning med hvidt og skibsrederblåt som de bærende farver. Her er ingen frådsen i lækre designermøbler eller vild, moderne kunst. Der er ingen grund til at gøre sig til. Ej heller for de mennesker, der er placeret i topledelsen i den 40.000 mand store virksomhed.

- Når du møder en leverandør, er det ikke dig, men dit firma der betyder noget. Dansk Supermarked vægter mere end dig selv. Ellers bilder du dig noget ind, siger Erling Jensen.

I et diskret hjørne af receptionen står en buste af Herman Salling, købmandslegende og stifter af Dansk Supermarked. Herman Salling døde i maj sidste år.

- Det var et stort tab. Jeg savner ham! Vi var kommet meget tæt på hinanden, lyder det uopfordret fra Erling Jensen, da han begynder sin fortælling om, hvordan han blev forfremmet til topchef for otte år siden.

Har De to minutter
I mange år havde han arbejdet koncentreret i Bilka på at styrke salget og indtjeningen i kæden, og så en dag i december 1999 spurgte Herman Salling: ”Har De to minutter.”

Erling Jensen havde ingen ide om, hvad købmandslegenden ville ham.

”Nu skal De høre. Helbredsmæssigt har jeg det ikke så godt. Vil De ikke overtage min plads?” Det spørgsmål kunne Erling Jensen kun svare ja til.

I januar 2000 tiltrådte han posten som topchef, og det var begyndelsen til et – med Erling Jensens egne ord – ”forbilledligt samarbejde.”

- Der var aldrig problemer mellem os. Vi havde stor gensidig respekt. Jeg holdt Herman Salling godt og tæt orienteret og havde den glæde, at vi så utroligt ens på tingene, og efterhånden kom vi meget tæt på hinanden. Det helt basale for ham var flid, ærlighed, loyalitet og ydmyghed overfor firmaet. Og det er værdier, som jeg forsøger at efterleve og var helt på linje med.

Den lille købmandsbutik
Med sine 30 år i firmaet kender Erling Jensen alle afkroge og ved, at det er en stor udfordring at bevare følingen med, hvad der rører sig på butiksgulvet.

- Jeg bruger den lille købmandsbutik som forbillede. Den daglige samtale må aldrig forsvinde, og når dagen er gået, skal vi kunne svare på, hvad der var godt, og hvad der var dårligt.

Ingen ledere i den vidt forgrenede detailhandelskæde skal have lov til at gemme sig på et støvet kontor. To dage hvert år er de allerøverste chefer i koncernen i praktik hos manden på gulvet i én af forretningerne.

- Du ser for eksempel utroligt meget, når du står i en informationsskranke i en butik. Når kunderne skal have byttet varer, eller når der er fejl i en bon. Så får du en viden, du kan handle på.

Kunsten for topledelsen er både at have sans for den konkrete dagligdag, salgssituationen, men også at bevare helikopterblikket.

- Når vi arbejder på lang sigt i detailhandlen, er det halvandet til to år, vi ser frem. Vi skal mærke de ansatte og dagligdagen i butikkerne. Men vi skal samtidig forstå at hæve blikket og se, hvad vej udviklingen går. Hører jeg om nye butikskoncepter, besøger jeg dem. Og er jeg på en af mine rejser til udlandet og opdager en ny spændende vare, køber jeg den med hjem. Det er vigtigt hele tiden at holde øjne og øre åbne. Nu er en af vores satsninger for eksempel Bilka-nethandel, og i 2009 åbner vi Føtex Food, der satser på fødevarer af en endnu højere kvalitet.

Meget Lean
Fint nok er det med ledelsens sans for at føle og forstå de ansatte. Men i en dagligvarekæde er det om noget en stram styring af processer og omkostninger, der får bundlinjen til at blive kulsort.

- Vi er på sin vis meget problemorienterede. Vi vender og drejer hele tiden, hvordan vi kan optimere vores processer. Nogle siger, at vi er meget Lean i vores arbejdsgang, og sikkert er det, at vi hele tiden bestræber os på at finde synergier og at optimere.

Lean eller ej. Det med at teoretisere over ledelse og kalde det alverdens ting, er ikke lige Erling Jensens kop te.

- Mange gange gøres det enkle meget kompliceret. Megen teori om ledelse kan være en lille smule kunstigt, lidt sat op. Hvorfor skal ledelse være en videnskab? Du skal analysere og tage ved lære. Og når det gælder kontakten til kolleger og medarbejdere, skal du opføre dig ordentligt. Du skal forklare og lytte, og andre skal lytte til dig. Og så skal du sige tingene så tidligt som muligt. Nye ledere har det ofte med at putte med tingene, og så kommer det ud som et voldsomt følelsesudbrud, og det får folk til at lukke af.

Svært at overdrive præstationer
Erling Jensen er i det hele taget en mand, der holder af at skære ind til benene. Og det passer ham svært godt, at Dansk Supermarked har udviklet et informationssystem, der hver morgen fortæller, hvem der har solgt som bare pokker den foregående dag, og hvem der ikke har haft held til at få varerne ned af hylderne.

- Vi har et suverænt it-system. Det er en stor benchmarking. Vi får hurtigt set, om et initiativ bærer i den rigtige retning. Har det effekt eller ej? Og det er i vores system uhyre vanskeligt at bilde andre ind, at du kan en frygtelig masse, hvis det ikke har hold i virkeligheden.

Hos Dansk Supermarked kan megen tale og praleri altså ikke skjule din mangel på købmandstalent. Og med den viden i baghovedet, lyder Erling Jensens råd til karrierelystne mænd og kvinder, ganske uproblematisk og lige ud ad landevejen:

- Lav noget, du kan lide, og gør det så godt som muligt. Så får du en god udvikling.